情況一:請大家前往中部,收到指令,請立即行動!有些人到了台中,有人到南投,結果有一些人跑彰化。但主管卻在阿里山等大家﹙報告主管,阿里山是南部,XD... )。每一人都盡力朝著不同方向前進,它們的作用有可能互相抵銷,更重要的是用盡全力還是與公司的目標不符。
情況二:小林,你的KPI績效指標下來了,想辦法要作到十萬人次的點閱率哦!於是小林,將原來的一篇文章,拆成二十篇小文章,分送給不同的好友與社群,更重要的是,研發點閱機器人﹙重要的副業﹚。
年底,小林指標沒問題,完全達標。但年終收到的獎金,卻打了六折,原因是消費者購買公司的產品變少了,公司總業績沒有達標。消費者覺得看公司資訊,變得很麻煩,而且似乎不夠用心,進而打了退堂鼓。
目標只在主管的心中,保密到家,KPI績效指標結果導向,不注重執行過程,這些都是職場上急需解決的事情。此時,明星級的管理工具出現,因Google創業之初,使用它之後變成如今大家眼中的大神,它是誰-《OKR:做最重要的事》。
讓團隊能朝向同一個方向前進,讓員工能做「最重要的事」,正是這一本想要傳達的事情,閱讀這一本書,自己想推薦給大家的三個理由:
- 公開透明的目標,讓每一個人彼此理解目前的工作,上下串聯,一線員工也能提出自己想做的事。
- 管理重點在過程,而非結果。不是用OKR目標管理的結果,與考績相連,鼓勵員工設定挑戰目標。
- 於未來多變、不確定且複雜的年代,時時校準前進的方向,而非一年一次的檢討。
2001年,一位年輕的保羅.布赫海特工程師投入一項代號為「訓鹿」的計畫中,這個計畫一開始只是在Google「20%時間」裡去研發,最後卻成為全球領先的網路電子郵件服務,也就是我們常用的Gmail。這是一個由下而上的案例,若不是因為OKR目標管理這方法解放了員工,不必逐層下達去命令員工該做的事,就不會有這樣的結果。
2014年的蘇珊.沃西,為YouTuBe的新任執行長,她繼承了前所未見、獨一無二目標:
四年內,YouTuBe的用戶每日觀看時間必須達到10小時,也就是說,是目前的10倍。這是一個很大的挑戰,若是用傳統的管理模式,例如:KPI績效指標,相信很快就會被修正,甚至被消滅﹙太困難了,我想應該會找不到有人願意接…﹚,然而,OKR目標管理是容許失敗的,同時Google將這一個目標提升到公司層級目標,讓公司一些資源不斷的注入,進而達成。
感受到了嗎?這一個方法與KPI績效指標有所不同,但也不是要用OKR來取代KPI績效指標。當我們開始想要用不同的工具來完成目標時,總是要對這一個工具進行瞭解,同時也要得到一些驗證。
不過,世界上的Google僅此一家,別無分號,我們該如何是好?別擔心,我們要進行的是,理解OKR目標管理的本質、基本思考與原則,我們並不需要照抄Google的OKR,而是要依照目前組織的業務與管理現狀來調整,設定屬於自己的OKR。
目標﹙O,Object﹚:想要什麼?
關鍵結果﹙KR,Key Results﹚:如何實現?如何衡量是否完成?
書中的第一個案例,是介紹英特爾OKR設定的內容:
目標﹙O,Object﹚:證明 8080 的性能優於摩托羅拉 6800
關鍵結果﹙KR,Key Results﹚
1. 設計和發表五個基準程式,證明 8080 系列的傑出性能(應用)。
2. 重新包裝 8080全系列產品(行銷)。
3. 將 8MHz 元件投入生產(工程、製造)。
4. 6月15日前完成算術協同處理器(arithmetic Coprocessor)抽樣工作(工程)。
意思是說目標的實現,是通過四個關鍵結果來完成的。目標與關鍵結果,就如同藍圖與路標之間的關係,若完成了關鍵成果而達到不到目標,就代表設定錯了。
❙ OKR目標的思考
OKR是眾多管理工具之一,於流程上,若是於公司使用,還是要回到公司原始架構上,對公司而言,依照時間遠近可分別為使命、願景與公司目標。
使命:定義組織存在的價值和意義,解釋公司為什麼存在。
願景:描述企業希望成為什麼,對未來具體的描述,是未來發展的藍圖。
目標:則是短期,通常為期一年。可運用平衡計分卡﹙BSC﹚來設定目標,分別為財務、客戶、內部流程與學習成長。
若是部門/個人的面向,則會有三個來源,分別為承接上級目標的關鍵結果、部門之間合作,最後就是由個人自己所提出的部分。
於個人化的時代,或許可以多加思考,個人化的目標,由於是自己提出的目標,當然是自己有興趣、願意做,若能結合公司目標,將會是個人發展最佳的策略,如何來思考個人OKR呢?可以從客戶需求、專業發展、營運流程…等面向來探索。
部門級:產品部
♛ 目標:瞭解用戶真實的體驗,做未來「設計概念」重要的支撐點。
►關鍵結果1:訪談最重要的20%客戶,訪談重點報告彙整成一份報告。
►關鍵結果2:舉辦5場產業專家與學校教授座談會,完成匯總報告。
►關鍵結果3:設計團隊對新老用戶進行20次測驗,額外再加入5位素人且具有體驗師資格的使用報告。
❙ OKR的功用
超能力1:專注投入優先要務
三家公司中就有兩家公司承認,不太清楚公司的首要任務。沒有清楚的溝通,如何成就團隊的工作?OKR關注最重要的事,而這件事,是來自這一個問題:未來三個月﹙或半年﹚最重要的是什麼?從一長串的目標選出幾個選項,就會充滿挑戰,但這件事情非常值得去做。認真選一組OKR,就能突顯出哪幾件事情,必須按計畫、準時完成。
因此,OKR目標管理的數量不能多,只能三到五組之間。少即是多,如同Google佩吉所言,成功的組織必須「多一點木材,做好少數幾支箭。」
超能力2:契合與連結,造就團隊合作
傳統上目標應是保密到家,不過,若能公開目標,更有可能達成。一項訪問1,000名美國成年勞工,92%的受訪者表示,如果同事看得到進度,他們將更有動力去達成目標。
其實,這一項超能力的關鍵原因在於,因為上級對目標保密,大部分的員工都不知悉組織目標,員工要去辨別哪一件事情重要,哪一件事情不重要,真的不容易,在職場上,每一件事情看來都是相同的重要與緊急。
若組織與員工的目標能互相「契合」,依據《哈佛商業評論》一文指出,高契合度的公司,績效表現有機會達到對手的兩倍以上。
當然,適度的由上往下傳達,組織的運作會變得比較連貫。但是,如果「所有」的目標都是由上而下,那麼將會產生四種副作用:❶ 喪失靈敏;❷失去彈性;❸排除異已;❹單向連繫,目標就會演變成為機械化運作。
超能力3:追蹤當責
進度追蹤是OKR重要項目,並且視情況而修改或調整目標。OKR不像傳統的商業目標,完成之後就被拋諸腦後,OKR是有生命,會呼吸的目標,要隨時注意它。
Fitbit手環說明人們渴望知道自己的進展如何?也喜歡看到視覺化的效果,如此就能知悉自己的進步。研究顯示,對當事人的激勵作用最大,更勝公開的表揚或金錢的誘惑,甚至是目標的本身。
OKR本身並不需要天天追蹤,但為了防止懈怠,每週定期檢視是有必要。如同杜拉克所言:「如果沒有行動計畫,執行者將淪為事件的囚徒。而如果不隨著事件展開適度的檢視計畫,便無從得知哪些事情真正重要,哪些不過是雜訊。」架構一個系統的儀表板介面,就有極大的助益。
OKR本來就是可以調整,它應該是欄杆,而不是枷鎖。當我們開始追蹤時,不論處於哪一個循環,都會有四個選項可以採用:❶ 繼續;❷更新;❸啟動﹙增新OKR﹚;❹終止。
OKR鼓勵自我評價,有人太嚴荷,有人過於鬆散,這都需要團隊的領導人進行協調,協助調整分數。不過,數字的重要性,很可能遠遠不如相關的反饋,或是團隊中的討論。找到問題點與表現傑出之處,才能帶來更優質的目標管理過程,畢竟,重點在於學習,而不在於批評。
關鍵結果﹙KR,Key Results﹚
1. 設計和發表五個基準程式,證明 8080 系列的傑出性能(應用)。
2. 重新包裝 8080全系列產品(行銷)。
3. 將 8MHz 元件投入生產(工程、製造)。
4. 6月15日前完成算術協同處理器(arithmetic Coprocessor)抽樣工作(工程)。
意思是說目標的實現,是通過四個關鍵結果來完成的。目標與關鍵結果,就如同藍圖與路標之間的關係,若完成了關鍵成果而達到不到目標,就代表設定錯了。
❙ OKR目標的思考
OKR是眾多管理工具之一,於流程上,若是於公司使用,還是要回到公司原始架構上,對公司而言,依照時間遠近可分別為使命、願景與公司目標。
使命:定義組織存在的價值和意義,解釋公司為什麼存在。
願景:描述企業希望成為什麼,對未來具體的描述,是未來發展的藍圖。
目標:則是短期,通常為期一年。可運用平衡計分卡﹙BSC﹚來設定目標,分別為財務、客戶、內部流程與學習成長。
若是部門/個人的面向,則會有三個來源,分別為承接上級目標的關鍵結果、部門之間合作,最後就是由個人自己所提出的部分。
於個人化的時代,或許可以多加思考,個人化的目標,由於是自己提出的目標,當然是自己有興趣、願意做,若能結合公司目標,將會是個人發展最佳的策略,如何來思考個人OKR呢?可以從客戶需求、專業發展、營運流程…等面向來探索。
部門級:產品部
♛ 目標:瞭解用戶真實的體驗,做未來「設計概念」重要的支撐點。
►關鍵結果1:訪談最重要的20%客戶,訪談重點報告彙整成一份報告。
►關鍵結果2:舉辦5場產業專家與學校教授座談會,完成匯總報告。
►關鍵結果3:設計團隊對新老用戶進行20次測驗,額外再加入5位素人且具有體驗師資格的使用報告。
❙ OKR的功用
超能力1:專注投入優先要務
三家公司中就有兩家公司承認,不太清楚公司的首要任務。沒有清楚的溝通,如何成就團隊的工作?OKR關注最重要的事,而這件事,是來自這一個問題:未來三個月﹙或半年﹚最重要的是什麼?從一長串的目標選出幾個選項,就會充滿挑戰,但這件事情非常值得去做。認真選一組OKR,就能突顯出哪幾件事情,必須按計畫、準時完成。
「創新意味著對1000件事情說不。」~賈伯斯OKR的「目標」是方向,「關鍵結果」是執行的衡量指標,有明確數字引領,即能貼近現實面。明確的數字能強化專注力與投入的程度,若能以日期為截止日,更能推進組織與個人。
因此,OKR目標管理的數量不能多,只能三到五組之間。少即是多,如同Google佩吉所言,成功的組織必須「多一點木材,做好少數幾支箭。」
超能力2:契合與連結,造就團隊合作
傳統上目標應是保密到家,不過,若能公開目標,更有可能達成。一項訪問1,000名美國成年勞工,92%的受訪者表示,如果同事看得到進度,他們將更有動力去達成目標。
其實,這一項超能力的關鍵原因在於,因為上級對目標保密,大部分的員工都不知悉組織目標,員工要去辨別哪一件事情重要,哪一件事情不重要,真的不容易,在職場上,每一件事情看來都是相同的重要與緊急。
若組織與員工的目標能互相「契合」,依據《哈佛商業評論》一文指出,高契合度的公司,績效表現有機會達到對手的兩倍以上。
當然,適度的由上往下傳達,組織的運作會變得比較連貫。但是,如果「所有」的目標都是由上而下,那麼將會產生四種副作用:❶ 喪失靈敏;❷失去彈性;❸排除異已;❹單向連繫,目標就會演變成為機械化運作。
超能力3:追蹤當責
進度追蹤是OKR重要項目,並且視情況而修改或調整目標。OKR不像傳統的商業目標,完成之後就被拋諸腦後,OKR是有生命,會呼吸的目標,要隨時注意它。
Fitbit手環說明人們渴望知道自己的進展如何?也喜歡看到視覺化的效果,如此就能知悉自己的進步。研究顯示,對當事人的激勵作用最大,更勝公開的表揚或金錢的誘惑,甚至是目標的本身。
OKR本身並不需要天天追蹤,但為了防止懈怠,每週定期檢視是有必要。如同杜拉克所言:「如果沒有行動計畫,執行者將淪為事件的囚徒。而如果不隨著事件展開適度的檢視計畫,便無從得知哪些事情真正重要,哪些不過是雜訊。」架構一個系統的儀表板介面,就有極大的助益。
OKR鼓勵自我評價,有人太嚴荷,有人過於鬆散,這都需要團隊的領導人進行協調,協助調整分數。不過,數字的重要性,很可能遠遠不如相關的反饋,或是團隊中的討論。找到問題點與表現傑出之處,才能帶來更優質的目標管理過程,畢竟,重點在於學習,而不在於批評。
超能力4:激發潛能,成就突破
英特爾葛洛夫發現有些人完全不必督促,就會持續致力突破自身能力極限,不斷創造出個人最佳表現。這種員工從不自滿,是管理者夢寐以求的,但並非人人都是如此。艱難的目標可以誘發最高的生產力:「如果你希望自己和部屬交出巔峰表現,設定這種目標極其重要。」
OKR使我們遠離舒適圈,引導我們爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。還能激發新能力,催生更有創意的解決方案,徹底革新商業模式。
英特爾葛洛夫發現有些人完全不必督促,就會持續致力突破自身能力極限,不斷創造出個人最佳表現。這種員工從不自滿,是管理者夢寐以求的,但並非人人都是如此。艱難的目標可以誘發最高的生產力:「如果你希望自己和部屬交出巔峰表現,設定這種目標極其重要。」
OKR使我們遠離舒適圈,引導我們爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。還能激發新能力,催生更有創意的解決方案,徹底革新商業模式。
比爾.坎貝爾常說,如果企業「不持續創新,就會死掉。請注意我是說持續創新,不是持續重複。」目標設定得很保守會阻礙創新,而創新一如氧氣:沒有它,你赢不了!!
- 系統化的結構:使命/願景-目標-關鍵結果-任務,整合為一,有關鍵結果更有助於目標的檢視。
- 打破自己無形的限制,勇敢的想像,從固定型思維轉化成為成長型思維的模式。
- 聚焦,就是一種選擇,一種取捨,只要從少數幾個關鍵結果出發,就能讓資源最大化。
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