跳到主要內容

閱讀旅圖:OKR:做最重要的事


目標管理並不是新的議題,但經常會出現兩種狀況:

情況一:請大家前往中部,收到指令,請立即行動!有些人到了台中,有人到南投,結果有一些人跑彰化。但主管卻在阿里山等大家
﹙報告主管,阿里山是南部,XD... )。每一人都盡力朝著不同方向前進,它們的作用有可能互相抵銷,更重要的是用盡全力還是與公司的目標不符。

情況二:小林,你的KPI績效指標下來了,想辦法要作到十萬人次的點閱率哦!於是小林,將原來的一篇文章,拆成二十篇小文章,分送給不同的好友與社群,更重要的是,研發點閱機器人﹙重要的副業﹚。

年底,小林指標沒問題,完全達標。但年終收到的獎金,卻打了六折,原因是消費者購買公司的產品變少了,公司總業績沒有達標。消費者覺得看公司資訊,變得很麻煩,而且似乎不夠用心,進而打了退堂鼓。


目標只在主管的心中,保密到家,KPI績效指標結果導向,不注重執行過程,這些都是職場上急需解決的事情。此時,明星級的管理工具出現,因Google創業之初,使用它之後變成如今大家眼中的大神,它是誰-《OKR:做最重要的事》。

讓團隊能朝向同一個方向前進,讓員工能做「最重要的事」,正是這一本想要傳達的事情,閱讀這一本書,自己想推薦給大家的三個理由:

  • 公開透明的目標,讓每一個人彼此理解目前的工作,上下串聯,一線員工也能提出自己想做的事。
  • 管理重點在過程,而非結果。不是用OKR目標管理的結果,與考績相連,鼓勵員工設定挑戰目標。
  • 於未來多變、不確定且複雜的年代,時時校準前進的方向,而非一年一次的檢討。
如何來檢驗上面的例子呢?就來談談,為何OKR目標管理這個方法,受到大家的注目,一個主要的原因是Google採用了這一個管理的方法,來看看大家熟知的兩個GoogleAPP,是如何變為眾所周知。

2001年,一位年輕的保羅.布赫海特工程師投入一項代號為「訓鹿」的計畫中,這個計畫一開始只是在Google「20%時間」裡去研發,最後卻成為全球領先的網路電子郵件服務,也就是我們常用的Gmail。這是一個由下而上的案例,若不是因為OKR目標管理這方法解放了員工,不必逐層下達去命令員工該做的事,就不會有這樣的結果。

2014年的蘇珊.沃西,為YouTuBe的新任執行長,她繼承了前所未見、獨一無二目標:

四年內,YouTuBe的用戶每日觀看時間必須達到10小時,也就是說,是目前的10倍。
這是一個很大的挑戰,若是用傳統的管理模式,例如:KPI績效指標,相信很快就會被修正,甚至被消滅﹙太困難了,我想應該會找不到有人願意接…﹚,然而,OKR目標管理是容許失敗的,同時Google將這一個目標提升到公司層級目標,讓公司一些資源不斷的注入,進而達成。

感受到了嗎?這一個方法與KPI績效指標有所不同,但也不是要用OKR來取代KPI績效指標。當我們開始想要用不同的工具來完成目標時,總是要對這一個工具進行瞭解,同時也要得到一些驗證。


不過,世界上的Google僅此一家,別無分號,我們該如何是好?別擔心,我們要進行的是,理解OKR目標管理的本質、基本思考與原則,我們並不需要照抄Google的OKR,而是要依照目前組織的業務與管理現狀來調整,設定屬於自己的OKR。


❙ OKR 組成

企業是由許多的員工組成,工具若能簡單且具備清楚的結構,於使用與推行上,將會有莫大的幫助。那麼,OKR是如何組成?共分為兩個部分:

目標﹙O,Object﹚:想要什麼?
關鍵結果﹙KR,Key Results﹚:如何實現?如何衡量是否完成?

書中的第一個案例,是介紹英特爾OKR設定的內容:
目標﹙O,Object﹚:證明 8080 的性能優於摩托羅拉 6800
關鍵結果﹙KR,Key Results﹚
1. 設計和發表五個基準程式,證明 8080 系列的傑出性能(應用)。
2. 重新包裝 8080全系列產品(行銷)。
3. 將 8MHz 元件投入生產(工程、製造)。
4. 6月15日前完成算術協同處理器(arithmetic Coprocessor)抽樣工作(工程)。

意思是說目標的實現,是通過四個關鍵結果來完成的。目標與關鍵結果,就如同藍圖與路標之間的關係,若完成了關鍵成果而達到不到目標,就代表設定錯了。

❙ OKR目標的思考


OKR是眾多管理工具之一,於流程上,若是於公司使用,還是要回到公司原始架構上,對公司而言,依照時間遠近可分別為使命、願景與公司目標。

使命:定義組織存在的價值和意義,解釋公司為什麼存在。
願景:描述企業希望成為什麼,對未來具體的描述,是未來發展的藍圖。
目標:則是短期,通常為期一年。可運用平衡計分卡﹙BSC﹚來設定目標,分別為財務、客戶、內部流程與學習成長。


若是部門/個人的面向,則會有三個來源,分別為承接上級目標的關鍵結果、部門之間合作,最後就是由個人自己所提出的部分。

於個人化的時代,或許可以多加思考,個人化的目標,由於是自己提出的目標,當然是自己有興趣、願意做,若能結合公司目標,將會是個人發展最佳的策略,如何來思考個人OKR呢?可以從客戶需求、專業發展、營運流程…等面向來探索。

部門級:產品部
♛ 目標:瞭解用戶真實的體驗,做未來「設計概念」重要的支撐點。
►關鍵結果1:訪談最重要的20%客戶,訪談重點報告彙整成一份報告。
►關鍵結果2:舉辦5場產業專家與學校教授座談會,完成匯總報告。
►關鍵結果3:設計團隊對新老用戶進行20次測驗,額外再加入5位素人且具有體驗師資格的使用報告。

❙ OKR的功用


超能力1:專注投入優先要務

三家公司中就有兩家公司承認,不太清楚公司的首要任務。沒有清楚的溝通,如何成就團隊的工作?OKR關注最重要的事,而這件事,是來自這一個問題:未來三個月﹙或半年﹚最重要的是什麼?從一長串的目標選出幾個選項,就會充滿挑戰,但這件事情非常值得去做。認真選一組OKR,就能突顯出哪幾件事情,必須按計畫、準時完成。
「創新意味著對1000件事情說不。」~賈伯斯
OKR的「目標」是方向,「關鍵結果」是執行的衡量指標,有明確數字引領,即能貼近現實面。明確的數字能強化專注力與投入的程度,若能以日期為截止日,更能推進組織與個人。
因此,OKR目標管理的數量不能多,只能三到五組之間。少即是多,如同Google佩吉所言,成功的組織必須「多一點木材,做好少數幾支箭。」


超能力2:契合與連結,造就團隊合作

傳統上目標應是保密到家,不過,若能公開目標,更有可能達成。一項訪問1,000名美國成年勞工,92%的受訪者表示,如果同事看得到進度,他們將更有動力去達成目標。

其實,這一項超能力的關鍵原因在於,因為上級對目標保密,大部分的員工都不知悉組織目標,員工要去辨別哪一件事情重要,哪一件事情不重要,真的不容易,在職場上,每一件事情看來都是相同的重要與緊急。

若組織與員工的目標能互相「契合」,依據《哈佛商業評論》一文指出,高契合度的公司,績效表現有機會達到對手的兩倍以上

當然,適度的由上往下傳達,組織的運作會變得比較連貫。但是,如果「所有」的目標都是由上而下,那麼將會產生四種副作用:❶ 喪失靈敏;❷失去彈性;❸排除異已;❹單向連繫,目標就會演變成為機械化運作。


超能力3:追蹤當責

進度追蹤是OKR重要項目,並且視情況而修改或調整目標。OKR不像傳統的商業目標,完成之後就被拋諸腦後,OKR是有生命,會呼吸的目標,要隨時注意它。

Fitbit手環說明人們渴望知道自己的進展如何?也喜歡看到視覺化的效果,如此就能知悉自己的進步。研究顯示,對當事人的激勵作用最大,更勝公開的表揚或金錢的誘惑,甚至是目標的本身。

OKR本身並不需要天天追蹤,但為了防止懈怠,每週定期檢視是有必要。如同杜拉克所言:「如果沒有行動計畫,執行者將淪為事件的囚徒。而如果不隨著事件展開適度的檢視計畫,便無從得知哪些事情真正重要,哪些不過是雜訊。」架構一個系統的儀表板介面,就有極大的助益。


OKR本來就是可以調整,它應該是欄杆,而不是枷鎖。當我們開始追蹤時,不論處於哪一個循環,都會有四個選項可以採用:❶ 繼續;❷更新;❸啟動﹙增新OKR﹚;❹終止。

OKR鼓勵自我評價,有人太嚴荷,有人過於鬆散,這都需要團隊的領導人進行協調,協助調整分數。不過,數字的重要性,很可能遠遠不如相關的反饋,或是團隊中的討論。找到問題點與表現傑出之處,才能帶來更優質的目標管理過程,畢竟,重點在於學習,而不在於批評。

↑圖片來源                        
超能力4:激發潛能,成就突破

英特爾葛洛夫發現有些人完全不必督促,就會持續致力突破自身能力極限,不斷創造出個人最佳表現。這種員工從不自滿,是管理者夢寐以求的,但並非人人都是如此。艱難的目標可以誘發最高的生產力:「如果你希望自己和部屬交出巔峰表現,設定這種目標極其重要。」 

OKR使我們遠離舒適圈,引導我們爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。還能激發新能力,催生更有創意的解決方案,徹底革新商業模式。
比爾.坎貝爾常說,如果企業「不持續創新,就會死掉。請注意我是說持續創新,不是持續重複。」
目標設定得很保守會阻礙創新,而創新一如氧氣:沒有它,你赢不了!!



過去的經驗,並不能代表未來的成功。過去優良的工具,也不一定能適應當下的環境。公司如此,個人也是如此。工具本來就順應時代而孕生,這一個工具,重新讓我審視自己的年度計畫,學到三件事,能幫助我的成長:
  1. 系統化的結構:使命/願景-目標-關鍵結果-任務,整合為一,有關鍵結果更有助於目標的檢視。
  2. 打破自己無形的限制,勇敢的想像,從固定型思維轉化成為成長型思維的模式。
  3. 聚焦,就是一種選擇,一種取捨,只要從少數幾個關鍵結果出發,就能讓資源最大化。
少即是多,擬好目標,寫下幾個少數關鍵結果,讓自己專心一致!順道一提,或許你的好友,也需要這樣的訊息,順手傳給他吧!

❙ 更多資訊...
  ● 連結:揪團 學習資訊 / 線上1-1
  ● 連繫:興正 Line-id:projason.tsai
  ● 職人旅圖首頁 https://www.cpfs.com.tw/

留言

與您加分

閱讀旅圖:OGSM打造高敏捷團隊

年度計畫、KPIs慢慢走入輔助的角色,取而代之是一種「變動性」指標的方法。從新聞的瀏覽當中,常見的標題為「雪崩式」〇〇,以2020的疫情而言,旅遊業 雪崩式下滑速度 ,讓人感到十分難以適應這個世界,除了標題是為吸引人之外,更重要的是,現在世界變得太快,不再是狼來了,而是被咬了。 雖世界變化的很快,目標與計畫的本質從未變更,不斷地進步是方法。未來三十年的藍圖依然可以想,只不過,別忘記要隨時更新而已。談到「可變的」目標或是計畫,去年最為熱門的方法就是「OKR目標管理」,因這個議題而出了許多本書,這些書籍內容大部分都是以國外的經驗為主,少有一本在地化經驗的書。 一個系統的導入過程,相信不論是經營者、專業經理人,甚至員工,都會希望聽聽本土的案例如何進行?畢竟若能有一個本土實際的案例來作為參考,那麼就最好 要 不過。因為一位好友-詹〇〇的推薦,讓我接觸到這一本書,閱讀時因為有之前OKR的知識,覺得這一本不論是在觀念的說明,還是計畫的過程,非常符合國內中小企業,甚至是個人工作很值得參考的一本書。 於變化時代之下,用一張紙管理自己的年度計畫與目標,將一些重要的工作進行整理,這樣一來不但能夠聚焦,更能強化自己在快速變化的世界裡有著強韌的適應性,就讓我們一起來閱讀《 OGSM打造高敏捷團隊 》吧! ❙  OGSM方法簡介 什麼是OGSM呢?由以下4大內容所組成: Objective(最終目的):企業願景,是全公司上下均須全力以赴的最終目的。 Goal(具體目標):SMART原則將目標化為實際作為,讓員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。 Strategy(策略):以三大資源「人、錢、時間」,進一步設定出達到具體目標的做法。 Measure(檢核):在執行策略的過程中,將過程切割成小的指標,透過設定小指標,讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。 ❙ 3步驟輕鬆寫出Objective最終目的 任何方法的目的,都是企業往理想方向邁進。設定最終目的,主要提供員工前進的方向,引導到何處,進而產生競爭優勢是重要關鍵,所以第一步必須審視環境。環境的資料有兩種,一種是外部環境,另一種是內部環境。如果你對於撰寫「最終目的」很頭痛,以下3步驟將幫助你寫出專屬的理想國藍圖。 第1步:蒐集外部資訊 對外部環境的審視可以使用SWOT分析,建議只要特別回答自身的優勢﹙Strength﹚、機會﹙Opportunity﹚

閱讀旅圖:5W1H經典思考法

PEST、SF、3C、SWOT、價值鏈、PPM、STP、4P、AIDMA、AISAS、產品生命週期、〇〇流問題解決法、ㄨㄨ式創意發想法…等,各式各樣的商業架構,相信大家都略知一二,或是 曾 經使用過其中一、兩個方法。 的確,這些架構或思考工具是開闊思想、整理思緒的強大武器,只要適時適所地善加運用,還能作為加深思想的思考工具。 不過,現今的職場上,能 活用這些思考架構並做出成果 的人並不常見。為何會如此?職場上 究竟發生了什麼事呢?《 5W1H經典思考法:容易獲得成果的人都在用 》的作者渡邊,提出他的看法: 為了讓提案看起來更有內容,加入過多沒意義的架構去 分析的「虛有其表型」 只是習慣性地把資訊套進框架中,然後將其一一列出整 理的「實況轉播型」 不分青紅皂白地硬用架構,結果無法好好統整而使自己 陷入混亂的「弄巧成拙型」 這三種「架構症候群」已經蔓延在大街小巷之中。 這些症狀的共通點,就是不知道自己為何要用這些架 構﹙ 想找出什麼重點 ﹚。換句話說,架構症候群的人不擅 長讓思考化繁為簡,直搗核心問題。 明明學了很多架構及創造、思考法,卻無法適當活用。那為何不將複雜 轉 化至最簡單的手法呢? 在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時,將能開 闊視野且釐清本質的5W1H分散、拆解,或是組合。 光靠5W1H這個 簡單卻強大的思考工具, 就能做到許多你意想不到的事情。 ❙  以Big- Why回推「真正目的」 製造醫療相關產品的公司HogyMedical,當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品,創造高銷售純利﹙ 2017年3月期:16% ﹚的優良醫療相關器械製造商。 過去,他們 主要的販賣手法 是將產品拿去向醫師一一推銷, 因為他們認為自己只是賣 針筒或手術刀等物品的業者。 但是, 在重新審視「我們公司是為了什麼存在?」 「為什麼顧客不買我們的產品?」等目的﹙ Why ﹚之後, 他們發現顧客重視的並非「安全 的 在短時間內完成手術」; 更進一步察覺到 , 顧客追求的真正目的﹙ Big- Why ﹚是「增加一天內的手術數量,改善醫院的經營狀況﹙ 事業收益 ﹚」 。 於 是,Hogy Medical 以回推出來的結果,重新定義了公司的事業目的。 現在, 將自家製造的42種器材包裝成一包的「白 內障手術包」, 有了手術器具包之後,醫院的手術 前置準備時

動手來張心智圖-閱讀與繪製一次搞定-02

《職場心智圖-超簡單、高效能》  工人要蓋房子,最好先看過設計圖?知道房子長什麼樣子?想要學彈鋼琴,最好摸過鋼琴,讓手指試試按下琴鍵那一刻的觸感。 當你想學心智圖時,最好也先看過心智圖,並且學習如何看一張心智 圖,有「看」心智圖的經驗跟能力之後,我們學習「做」心智圖就更事半功倍。 一張心智圖色彩繽紛,排列的方式也與我們熟知的條列式大為不同?如何來閱讀心智圖,當然首先就得了解,如何正確閱讀心智圖,才能有『見林亦見樹』的效果。 閱讀一張心智圖,共分為三個步驟: 從 中心主題 (Central Image)的圖像開始,那是心智圖的焦點。 閱讀與中心圖像聯結的所有 主幹(Main Branch) 上關 鍵字。它相當於一個章節的標題,可以讓你瞭解心智圖的各個主題是什麼﹙※小叮嚀:看的順序,從右上角接續順時鐘﹚。 閱讀與Main Branch相連結的 支幹(Sub-Branch) 與次支幹 (Sub-Sub-Branch),它可以幫助你整理資料的關聯性及輕鬆記憶。   試試看,運用以上的三個步驟,來看看榜首筆記術,要如何才能考上台大電機系呢? 要認識心智圖,可以探其源頭。我們可以從認識這四位人物開始,每位人物都有其貢獻: 西北大學認知科學心理學家──柯林斯(Allan M. Collins)教授,於1960年代提出「語意網絡」(Semantic Network)。 康乃爾大學──諾瓦克(Joseph D. Novak),在1970年代與他的研究團隊提出「概念構圖」(Concept Map)。 英國大眾心理學家──東尼‧博贊(Tony Buzan),1974年透過《Use Your Head》一書向世人介紹「放射思考」(Radiant Thinking)模式的心智圖法。 華人心智圖法大師──孫易新(Mickey Sun),於1997年至英國博贊中心接受師資培訓,將心智圖法引進華人世界,並將課程從西方人的思維與學習模式轉換成適合華人、兼具西方與東方優點的本土化課程。 到底什麼是心智圖呢?心智圖﹙Mind Map﹚的概念定義是 「心智地圖」﹙Map of your Mind﹚,用一句話來說明,就是「呈現出大腦思考內容的一張圖」。所以,當你對一件事理解很透徹時,畫出來的心智圖就會簡單易懂,反之,若是因為自己的知識背景不足或是不清楚要理解的內容時,畫