職人旅圖の部落

注意力爭奪戰，一個專心不容易的年代，一個快速改變的世界，當我們前浪不斷的死在沙灘上時，難道再也回不去了嗎？當世界正打算拋開我們的時候，我們只能默默接受嗎？有時候，我們匆忙遍尋無數的方法，而沒有著落時，解決的辦法之一，居然可能就在自己身上，聽聽班恩職涯改造的故事！！ 班恩是一位年輕的理財顧問師，這一家公司雇用班恩來為進行複雜交易的銀行業者製作報表。班恩說，我用前輩教我的方法，完成工作需要六小時，後來，班恩發現，這些工作可以用一套拼湊起來的Excel腳本來處理，也就是Excel的巨集指令。 班恩改用自己方法，將新工作用一連串的巨集來處理，本來要六小時的工作，現在只要一個按鈕即可，班恩反思這樣的工作，若是如此，那麼這一份工作還有什麼價值呢？他必須要提高價值，因而想要轉職成為電腦程式設計師，家人為此決定擔憂不已，原因是，班恩是經濟系畢業的，毫無程式的基礎。 班恩再度採用不同於常人的方法，學習電腦程式這個複雜的工作，需要極度的專心，這是一種需要深度工作的專業。他 將自己鎖在沒有電腦的房間、只有教科書、記事卡和螢光筆 。房間沒有讓他分心的事務，唯一工作讓他保持專注，每天在自己房間超過五小時，讀完十八本書。 苦讀二個月之後，班恩參加以嚴格聞名的課程-「設計訓練營 Dev Bootcamp」，參加課程的人只有一半會畢業，班恩不但順利畢業，而且是第一名。深度的工作成效顯著，讓班恩快速找到工作，班恩之前的理財顧問年薪四萬美元，但電腦程式設計師，年薪可以高達十萬美元，而且還會依能力不斷向上調整。 班恩的故事凸顯一個重要的教訓，我們太少在意外面的變化，常會以為自己的工作經驗，千萬不可告訴別人，以免被取代。但避免被取代最好方法，不是藏一手，而是創新與學習，創新的能量就來自「深度工作力」。那什麼是深度工作？什麼又是淺薄工作？ 深度工作 在免於分心的專注狀態下進行職業活動。這種專注可以把你的認知能力推向極限，而這種努力可以創造新價值，改進你的技術，並且是他人所難以模仿的。 淺薄工作 非高認知需求、偏向後勤的工作，往往在注意力分散中執行。這類工作通常無法創造多少新價值，而且很容易模仿。 深度工作具有極高價值的技術，為何需要深度工作，有兩個理由： 第一個理由與學習有關。 今日的資訊經濟仰賴快速進步的複...

小林，這件事情，為何又遲交？老是處理不好交待的任務，你的心去哪裡了？到底知不知道要用心！﹙唉！不是我不用心，而是主管您記錯日期啊！算了，下次這部分我也會計畫進去的…﹚ 「不如預期」是計畫失敗帶來的打擊。因為經常不如預期，所以計畫沒有用。但不解的是，為何所有成功人士老是將「計畫」放在嘴邊？不斷強調計畫所帶來的價值，到底書中的理論與實務，差異在何處？計畫實在很麻煩，該如何做才真正有效？如何來管理職場中的「不如預期」？ 計畫人人會做，其中的「安排」與「計畫」相關知識，每一個人對此認知又有很大的差異。 今天要閱讀的是《成功最關鍵的事─管控「不如預期」：日本心理戰略師教你計畫要成功，先把挫折、失敗、偷懶排進行事曆》，看看這一位年輕的心理學家如何應用心理學理論來強化管理「不如預期」。 ❙ 跳開計畫的三個誤解 「每次都在截止日之前才完成工作。」﹙OS:我希望能給自己多一點檢查的時間嗎？﹚ 「每天總是非常的忙碌，家事和小孩就忙得不可開交，難怪越來越…。」﹙OS:我能多一點優雅的時間嗎？﹚ 「放假日總是塞滿太多預定的事情，結果是精．疲．力．盡。」﹙OS:假日放空一下不知可以嗎？﹚ 擅長計畫與不會計畫人的區別，關鍵就在「拆解」。若能將複雜的工作進行拆解，讓每個步驟在最容易的狀態下進行，不須質疑、不用煩惱，好讓自己能夠輕輕鬆鬆地處理每件工作。 如何才能做到呢？對於工作安排，經常會有三個誤解，我們來細看之。 ❶ 沒有標準的情況下行動 ❷ 自以為這個也會，那個也會，同時展開許多的工作 ❸ 沒有計畫會遇到挫折 ❶ 沒有標準的情況下行動 你有排工作計畫的習慣嗎？上午製作會議報告，結果到下午還沒有完成。一般而言，我們 總會根據過去經驗安排，但少了一個步驟，就是沒有對自己能辦到的工作有具體化的數字 ，沒有標準化，就等於沒有安排計畫，寫下來只是待辦清單而已，沒有時間感，同時，我們對時間感與生俱來就是很馬虎。 不少心理學都有類似的研究，時間感取決於我們對該件事的好惡。一件喜歡的事情，做2小時感覺是2分鐘。若是坐在一塊燒燙的板子上，2秒等於2小時，這就是所謂的「計畫錯誤」。 那如何跳脫「計畫錯誤」這個問題呢？書中指出兩個方法： 找一位熟識自己的人，請他預測你會花多少時間結束這份工...

新人約翰剛來報到，不過，背後有著「驚人」的真相。 約翰不僅履歷造假，面試滿口謊言，而且對自己的職務一無所知，也不會該職務必須要精通的軟體。 大家都等著看笑話，有人也準備挺身而出，結束這一個荒謬的事情。 約翰，準備打包吧！實力還是最重要的… 幾週過去之後，約翰並沒打包，他進步的程度讓人驚艷，試用期間一結束，工作表現達到業界該有的水準，找不出「專業不足」的問題。 Why？Why？Why？ 學習能力補足約翰的問題，有人可能會贏在起跑點，但 學習能力才是支撐人們邁向最終成就的骨幹 。細細回想約翰這幾週的表現，桌上貼滿便利貼，記事本上滿滿的筆記，還有一組組的「三步驟」模組化的程式指令來進行練習，學習的技巧與幹勁，征服了所有人。 約翰的故事啟發人心，為我們的舊思維帶來改變，如何掌握學習的精華，為自己的專業翻身，我們一同來研讀《 加速式．子彈學習法則 》這一書本。 ❙ 十種學習方法 學習方法有超多種的，你有認識哪些方法呢？ 二○一三年，美國的肯特州立大學教授群，找出常見的十種學習的方法，出線的原因，在於「相對簡單好用，受許多學生的青睞」。是哪十種呢？ 美國的肯特州立大學鄧洛斯基團隊 以「學習」和「記憶」為目標，根據效果的好壞來評比每一種方法 ，以下是該團隊為這十種常見的學習方法進行評比： ※ 摘要法 ：要求學習者彙整書上學到的內容，找出正文重點，排除重複資訊。但，沒學過的人幾乎做不來。 ※ 畫重點 ：廣受全球歡迎，但螢光筆總是找不到最適切的內容與重點。整體而言，畫重點更容易分心。 ※ 關鍵字記憶法 ：截取要內容的字首，將它們編成一個故事進行記憶，例如：八國聯軍﹙俄德法美日奧義英﹚-「餓的話每日熬一鷹」。 ※ 圖像輔助學習 ：使用圖像來進行記憶，比關鍵字記憶法更難，也比較抽象，對學員而言較為挑戰。 ※ 重讀 ：最多人使用的複習法，但重複必需要抓緊複習的時間，對記憶有幫忙，但對深入解讀主題效用不大。 上述的五種方法，效果差指的是對維持理解度、完整性與實用性來看。當然，若是正確的使用，對學生而言，仍是很有效果，鄧洛斯基團隊認為，這些學習的方法，僅會停留在理解表面或是背誦方面仍有價值，但對深度理解來說就沒有任何價值。 ※ 習題測驗﹙提取練習﹚ 看...

1987年9月，一位大學生，一個定時器，一個微不足道的時間長度﹙2分鐘﹚，改變許多人的工作模式。全球成千上萬的人，利用廚房的定時器工作，目的很簡單，一段不受干擾的時間，專注的工作。 番茄工作法的發明人，法蘭西斯科．西里洛為了大學的一堂考試，因為太多的干擾，心情定不下來，問自己，能否專注讀十分鐘的書。於是在廚房找到了一個「番茄形狀」的料理定時器，設定十分鐘讓自己專注。 在這短短的時間中，法蘭西斯科．西里洛獲得從所未有的平靜，同時，頭腦也經歷一段從未有的感受，從狂風暴雨到風平浪靜。這個方式，讓他一路過關斬將，通過考試，進而開始研究。 為何番茄鐘會有效？一個番茄鐘要設定多久？一天適合用幾次？法蘭西斯科．西里洛經過幾年的研究，定出一套能增進效能的工作法則，命名為「番茄工作法」。 ❙ 番茄工作法的三個要點 以不同的方式看待時間：不再抱持時間流逝的概念，而是獲得，從而降低焦慮，進而提升效能。 善用頭腦：我們能學得更好，是因為在某個時刻全神貫注。 簡單易用：簡單方法與工具，專注於致力達成目標，而不是將方法變複雜。 ❙ 番茄工作法的準備與原則 準備一個定時器﹙建議不要用手機，你會控制不住﹚ 準備一張工作清單﹙內容為當日工作計畫安排﹚ 別懷疑，這樣即可，就準備開工囉！工具不難，關鍵在於每日工作計畫，短期可以當日想，長期若要有效果，工作清單最好能於前一晚就準備好。 ❙ 番茄工作法的工作原則 ►給第一次嘗試夥伴 設定第一個番茄鐘，時間為25分鐘。 番茄鐘響起，停止工作，休息3~5分鐘。﹙安排喝水，上廁所…等，千萬記得別玩手機，回mail，因為時間一下子就到了﹚ 繼續下一個番茄鐘，時間一樣為25分鐘，依此類推。 完成第四個番茄鐘之後，可以進行長休息，時間約為15~20分鐘。﹙可以去倒杯咖啡、出去走一走，聊聊天…等，重點是別進行複雜的事情，否則會影響下一個階段工作進行﹚ ※溫馨小提醒： 番茄鐘不可以打斷，要全神貫注。 番茄鐘沒有半個，請無條件進位。 若番茄鐘時間未到，可以進行全盤的回顧與整理，不要直接中斷。 番茄鐘響起，就立即停止，千萬不可以再「 多做個幾分鐘」 ❙ 番茄工作法的心中疑慮 Q：設定時間一定要25分鐘嗎？ 答案當然不是，許多人會覺得25分鐘...

目標管理並不是新的議題，但經常會出現兩種狀況： 情況一：請大家前往中部，收到指令，請立即行動！有些人到了台中，有人到南投，結果有一些人跑彰化。但主管卻在阿里山等大家 ﹙報告主管，阿里山是南部，XD... ) 。每一人都盡力朝著不同方向前進，它們的作用有可能互相抵銷，更重要的是用盡全力還是與公司的目標不符。 情況二：小林，你的KPI績效指標下來了，想辦法要作到十萬人次的點閱率哦！於是小林，將原來的一篇文章，拆成二十篇小文章，分送給不同的好友與社群，更重要的是，研發點閱機器人﹙重要的副業﹚。 年底，小林指標沒問題，完全達標。但年終收到的獎金，卻打了六折，原因是消費者購買公司的產品變少了，公司總業績沒有達標。消費者覺得看公司資訊，變得很麻煩，而且似乎不夠用心，進而打了退堂鼓。 目標只在主管的心中，保密到家，KPI績效指標結果導向，不注重執行過程，這些都是職場上急需解決的事情。此時，明星級的管理工具出現，因Google創業之初，使用它之後變成如今大家眼中的大神，它是誰-《 OKR：做最重要的事 》。 讓團隊能朝向同一個方向前進，讓員工能做「最重要的事」，正是這一本想要傳達的事情，閱讀這一本書，自己想推薦給大家的三個理由： 公開透明的目標 ，讓每一個人彼此理解目前的工作，上下串聯，一線員工也能提出自己想做的事。 管理重點在過程 ，而非結果。不是用OKR目標管理的結果，與考績相連，鼓勵員工設定挑戰目標。 於未來多變、不確定且複雜的年代， 時時校準前進的方向 ，而非一年一次的檢討。 如何來檢驗上面的例子呢？就來談談，為何OKR目標管理這個方法，受到大家的注目，一個主要的原因是Google採用了這一個管理的方法，來看看大家熟知的兩個GoogleAPP，是如何變為眾所周知。 2001年，一位年輕的保羅．布赫海特工程師投入一項代號為「訓鹿」的計畫中，這個計畫一開始只是在Google「20%時間」裡去研發，最後卻成為全球領先的網路電子郵件服務，也就是我們常用的Gmail。這是一個由下而上的案例，若不是因為OKR目標管理這方法解放了員工，不必逐層下達去命令員工該做的事，就不會有這樣的結果。 2014年的蘇珊．沃西，為YouTuBe的新任執行長，她繼承了前所未見、獨一無二目標： 四年內，YouTuBe的用戶每日觀看時間必須達到10小時，也就是說，是目...