他網羅了當代最優秀的人才，組成一支最聰明、最專業，不折不扣的夢幻團隊。蘭利的團隊使用最先進的材料，媒體和全國群眾密切關注他的動態，想知道他們何時能達到目標。蘭利擁有最優秀的團隊，資源不虞置乏，成功指日可待。
飛上天空的目標非常遠大，對人類的影響十分深遠，各方專家急於貢獻心力，群眾密切注意，資金業已準備充足，幾乎擁有成功的一切要素。
是嗎？幾百英里外，韋爾伯．萊特﹙Wilbur Wright ﹚與奧維爾．萊特﹙Orville Wright﹚兩兄弟正埋首研發自己的飛機。他們對飛行強烈熱愛，激發俄亥俄州戴頓市 ﹙Dayton， Ohio﹚的家鄉父老，自發性組成一支熱情、死忠的後援隊。
這對兄弟並未獲得政府和民間的資助，也不認識什麼顯赫的人脈，團隊中沒有人上過大學，就連萊特兄弟也是。但這支團隊在簡陋的腳踏車店裡讓美夢成真，一九O三年十二月十七日，一小群人見證了歷史性的一刻，人類首次駕駛飛機，飛上天空。
為什麼萊特兄弟得以成功，而裝備精良、資源充沛、教育程度高出許多的蘭利團隊，卻功虧一簣？這件事無關運氣。萊特兄弟和蘭利都擁有極高的熱情和工作倫理，也都擁有敏銳的科學頭腦。他們追求的目標幾乎一模一樣，但為何只有萊特兄弟得以感召身邊的人，成功領導團隊發展出徹底改變世界的科技？因為萊特兄弟是從「為什麼」開始的。
熱愛工作的人，擁有較高的生產力及創新能力。他們會帶著比較愉快的心情回家，因此家庭也會比較幸福；同時，他們對待同事及顧客的態度會更好。受到激勵而熱情洋溢的員工，能創造出更強大的企業和經濟體，這就是這本書《先問，為什麼？啟動你的感召領導力》問世的原因，希望能啟發更多人去做讓他們深受鼓舞、發揮熱情的事，好讓大家一起創造出植基於信任與忠誠度的企業、經濟體和世界。
此書不是要告訴大家要「做什麼」或「怎麼做」，是要幫助大家探索行動背後的原由，找出最深層的動機。如果你樂於接納新事物，希望成功能持久，也相信自己的成功需要別人的幫助，我向你提出一個挑戰——從今天起，做任何事情之前，請先問自己「為什麼」。
❙ 從開始就把事情做對
一群美國汽車業的高階主管，一起到日本車廠參觀生產線。在末端，車門終於裝上了，就跟美國車廠的生產線一樣，但有件事日本工人沒做。在美國，生產線的工人會在車門裝好之後，用橡膠槌拍打門沿，確認車門確實與車體緊密貼合，但日本車廠完全沒有這道程序。美國汽車業的高階主管疑惑地問，日本汽車生產線在哪道程序確保車門密合？
日本車廠的導覽員靦腆地笑著回答說：「就在設計汽車的時候。」
換言之，日本車廠不會用敲打的方式來檢查車門是否密合，他們不用蒐集資料來找出最好的解決方法，他們從一開始就設計好自己想要的結果。如果結果不如預期，他們也知道問題一定出在生產流程開始前的某個決定。
日本車廠不必雇用一批工人來敲打車門，也不必採購一大堆橡膠槌；更重要的是，日本車的車門似乎比美國車還耐用，遇到車禍時更安全可靠。這所有的一切，都是因為日本人從一開始就確保這件事會發生。
美國車廠的橡膠槌，象徵許多個人及組織的領導模式：碰到計畫之外的問題，便高效率採取一連串的補救措施，來達到原先冀望的結果。但這些補救措施真的安全、可靠嗎？
有太多組織都是活在以橡膠槌達成有形目標的世界裡。看看那些以更少人力和資源，來獲得更高成就、擁有不凡影響力的人或組織，卻能夠始於初衷—從開始就把事情做對，打造出完全符合理想的商品和企業，並堅持雇用符合需求的人員。從表面上來看，最後的結果似乎沒什麼差別，但偉大的領袖都知道，價值藏在一般人眼所未見之處。
我們下的每道指令、布署的每項行動、渴求的每個結果，其實都始於同一個起點：某項決策。有些人決定在最後階段，以不斷敲打車門來讓它密合，來達到希望獲得的結果，有些人則從完全不同的地方起步。
短期而言，兩種做法的結果似乎差不多，但只有一種能創造長期成功，而關鍵則在一般人看不到的因素上。這些人了解，完美的車門始於設計，不是靠事後的調整或補救。
❙ 令人心嚮往之的渴望-總是無法堅持
馬克．吐溫說：「戒煙是我做過最容易的事，因為我已經做過幾百遍了！」如果恐懼驅使我們遠離可怕的事，渴望則激勵我們勇敢追求想要的東西。
行銷人員經常強調渴望的重要，他們提供的商品，都是希望能幫助人們達成特定目的。諸如：「打造快樂人生的六步驟」、「輕鬆擺脫小腹贅肉，穿上仙女系洋裝！」、「六週致富祕訣大公開」等，這些說詞都是操作手法，以我們所渴求的東西、想成為的人來煽惑我們。
渴望的本質是正面的，它對自我約束力不佳，或容易心生畏懼，擔心無法靠一己之力來完成夢想的人特別有效。﹙其實每個人在不同時候，因為不同因素，都會產生類似的問題或恐懼。﹚作者常開玩笑說，你可以運用渴望心理煽動一個人加入昂貴的健身中心，但要那個人每週三天出現在健身中心，絕對需要一些特殊激勵。已經擁有健康作息或運動習慣的人，恐怕不會對「六步驟輕鬆瘦身」有興趣，真正會動心的，其實是生活習慣不良的人。
許多人為了理想的體態，嘗試各種節食方法，卻屢戰屢敗——這早已不是什麼新聞。不管什麼養生妙方，都要求人們必須固定運動，並保持均衡飲食來協助達成目標。換句話說，就是要有紀律。
每年的一月份，健身中心的會員人數都會大增一二%，因為大家都希望實踐新年新希望，今年可以養成健康的生活習慣。但到了年底，志向遠大的健身中心會員，只有少數保持固定運動的習慣。儘管煽動渴望的訊息，確實激勵我們採取行動，但卻持續不久。
煽動渴望不僅在消費市場有用，在企業界也同樣管用。無論企業規模大小，所有主管都希望公司蒸蒸日上，他們制訂決策、聘請顧問、積極實行各種制度，來幫助達到理想中的目標。但十之八九，問題並非出在他們所實行的制度，而是堅持到底的能力。
作者與我個人都是一樣，有不少慘痛經驗，多年來，訂過不少制度及規範，希望幫自己獲得真心「渴求」的成功，但不出兩個禮拜，就會發現又回到原點、重拾「老習慣」。一心想要找到真正可以幫助自己達成各項目標的方法，但就算真有這種方法，恐怕也堅持不久。
以短打策略來回應長期目標的情況，在企業界普遍存在。作者有位擔任企管顧問的朋友，受聘於一家市值數十億美元的大企業，協助他們達成目標、實現願景。問題是，不論遇到什麼問題，這家公司的主管總是選擇比較快和廉價的解決方式，而非真正的長期解決方案。這位朋友形容該公司主管就像一再嘗試各種節食方法的人：「永遠沒有時間或金錢，在一開始就把事情做對。」
❙ 激勵人心的黃金圈
有些領導人選擇以激勵人心，而非操作手段來促使別人採取行動。無論個人或組織，這些感召能力超強的領導人，思維、行為及溝通模式幾乎完全一樣，而且剛好和一般人都相反。無論是出於有心或無意，他們完全符合自然界的一種模式，作者稱為「黃金圈」原則 ﹙The Golden Circle﹚。
黄金圈的概念，源自「黃金比例」﹙即一．六一八﹚的啟發，它雖是簡單的數學比例，卻讓人類史上無數的數學家、生物學家、建築師、藝術家、音樂家及自然學家深深著迷。從古埃及人、發明「畢氏定理」的古希臘數學家畢達哥拉斯﹙Pythagoras﹚，一直到達文西，無數人都曾運用黃金比例來推演各種事物，甚至是「美」的公式。
它甚至讓我們知道一個重要概念，那就是大自然比我們想像中還要更有秩序，諸如從葉片上對稱的紋路，或是雪花的完美對稱六角形皆可看出。
對大多數人而言，「大自然」幾乎就是不可預測的代名詞，卻也展現了遠超過我們想像的秩序。正如黃金比例為看似無序的大自然，提供了秩序存在的證據，黃金圈也在人類行為中，找到某些規則及可預測性。簡言之，它讓我們了解自身行為背後的原因，讓我們看清楚，如果凡事都從「為什麼」開始，我們每個人都能獲得更大的成就。
黃金圈有助我們從不同角度理解，為什麼某些領導人及組織，能擁有非比尋常的影響力。它不但解釋蘋果為何能在不同領域成功創新、歷久不衰，也說明為何有這麼多人會甘之如飴地把哈雷機車的標誌刺在身上。
它讓我們明白，西南航空為什麼能在競爭慘烈的美國航空業成為最會賺錢的公司，也讓我們了解為何有那麼多人會追隨金恩博士，或是全心支持甘迺迪總統把人類送上月球的計畫，即使在他遇刺身亡後也沒有放棄。黃金圈讓我們看到，這些領袖如何激勵別人奮起行動，而非企圖操控別人的行為。
- 做什麼﹙What﹚：無論規模大小、身處哪個行業，世界上任何組織都知道自己是做什麼的。每個人都能說明公司提供什麼商品，或自己在組織內負責什麼工作。換言之，定義做什麼，非常容易。
- 怎麼做 ﹙How﹚：有些公司知道怎麼做自己的工作，這些做事方法的定義，諸如「價值主張」、「專業流程」、「獨特賣點」等，大家通常是用怎麼做來解釋為何某些事物不同或優於其他事物。雖然答案不像做什麼那麼明顯，但很多人以為怎麼做才是不同決策或結果的主因，事情絕沒有這麼簡單，因為還有下列這項關鍵要素。
- 為什麼 ﹙Why﹚：很少人能清楚說明，自己為什麼會做現在所做的事情。為什麼指的並非賺錢，這是結果，不是原因，它是一個目的、使命和信念。你們公司為什麼存在？你每天為什麼起床？別人為什麼要在意你們的商品？
這種行銷方式實在沒什麼吸引力，但大多數企業卻都採用這種方式。這是企業常規，先從做什麼開始：「這是我們的新車」，然後告訴我們是怎麼做的、為什麼比較好：「真皮座椅、低油耗，還有超優惠利率方案。」最後，他們要我們心動不如馬上行動，並期待我們做出決定。
這種模式存在於各行各業，律師界這麼說：「這是我們法律事務所，我們的律師都出身名校，客戶都是實力雄厚的大企業，請聘用我們吧。」
政治界更常見：「我們候選人對於賦稅及移民政策的政見是如此如此，這般這般。看出她與其他候選人的差別了嗎？請踴躍支持，投她一票。」這些溝通方式，都想彰顯商品的與眾不同處。
但那些能激勵人自發採取行動的領導人和組織，做法卻完全相反。無論組織規模大小、行業為何，每個人的思維、行為及溝通模式，都是由內向外。讓我們再看一次蘋果的例子，他們的溝通模式會是這樣的，從為什麼開始：
我們所做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「不同凡響」的力量。而我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品擁有最美的設計，而且簡單、好用。剛好，我們做的就是最棒的電腦。想買嗎？
❙ 蘋果不賣蘋果-用為什麼重寫產業遊戲規則
MP3 並非蘋果發明的，iPod的相關技術也不是，但全世界卻公認蘋果以iPod 改變了整個音樂產業。大容量的可攜式硬碟音樂播放器，其實是「創新科技公司」﹙Creative Technology Ltd.﹚發明的，它是家新加坡的高科技公司，創造了聲霸卡﹙Sound Blaster﹚，讓家用電腦擁有音效技術而在業界聲名大噪。
事實上，蘋果在創新科技產品上市的二十二個月後，才推出iPod。這件事也讓人不禁懷疑，領先推出者是否真能佔得市場先機—而且用背景來看，創新科技在數位音效領域的輝煌歷史，應該比蘋果更有機會稱霸數位音樂播放器的市場。
然而，他們的廣告訴求是「一台擁有 5GB容量的MP3播放器」，跟蘋果的「放一千首歌在你的口袋裡」雖然沒有什麼兩樣，但創新科技賣的是產品，也就是他們是做什麼的，而蘋果則告訴我們，為什麼我們需要這項產品。
唯有當我們決定要買一台MP3播放器之後，什麼樣的產品5GB、2GB才重要。蘋果在一開始就告訴我們：你可以把一千首歌放進自己的口袋裡，我們的購買決策始於為什麼，而蘋果的訴求正是如此。清楚為什麼，凡事從為什麼出發，絕對是企業獲得長期成功、避免落入紅海殺的關鍵。
任何得設法用「差異化」—無論做什麼，或怎麼做—設法脫穎而出的企業，基本上都是紅海企業。問一下牛奶業者，他們會說不同品牌的牛奶，其實各有差異。問題是，只有專家才分辨得出來，對一般人來說，牛奶就是牛奶，差不了多少。
我們愈是覺得差不多，他們就愈專注在做什麼和怎麼做，想讓自己更與眾不同。於是，惡性循環開始了。只有身陷紅海，以一般消費性商品模式運作的組織，才需要每天一早起來就想辦法要跟別人不同。清楚為什麼的組織，根本不擔心這件事，因為他們本來就認為自己與別人不同，所以不用努力「說服」任何人相信這件事。他們不需要一大堆經過嚴密計算、安排的紅蘿蔔和棍子，他們原本就與眾不同，而且大家都知道，因為他們的一言一行，都從為什麼出發。
❙ 長久成功的單行道
知道為什麼，並不是成功的唯一方法，卻是擁有長久成功、過人創新能力及彈性的唯一途徑。一旦組織的為什麼開始失焦，要維持原有的高成長率、忠誠度和事業熱情，就會變得異常困難。各種操作手段將會快速取代激勵模式，成為企業鼓勵顧客購買的終極策略，這些策略雖有短期效果，但就長期而言，一定會讓企業付出高昂代價。
讓我們看看商學院的經典案例——鐵路公司。十九世紀末，美國最大的企業就是鐵路公司，但在獲得驚人成功，甚至改變全美面貌之後，鐵路公司逐漸忘記自己的為什麼，將注意力集中在做什麼上面。視野影響了他們的決策，所有資金被挹注在鋪設鐵道、收購枕木和製造火車上。
但在二十世紀初，新科技飛機出現了，於是鐵路巨人一一倒閉，走入歷史。如果他們當時定義自己是「大眾運輸業」呢？或許他們的行為就會有所不同，也就不會錯失良機，有可能今天所有航空公司的老闆就是他們了。
這個例子讓我們思考一個問題：那麼多企業用做什麼來定義自己，到底他們長久存活的機會有多少？是否已經喪失了與新科技競爭，或是從不同角度看事情的能力？
情況愈是渾沌，就更該回歸本質、找回初衷，如此才能釐清思緒、快速適應。別再問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？」大家真正應該問的是：「我們當初『為什麼』會選擇做這些事？考慮了目前的科技和商機，我們應該做什麼，才能實踐理念？」
❙ 書籍小結
蘋果的電視廣告「我是Mac，我是PC」，則是另一個很好的例子，它清楚反映了蘋果電腦使用者應有的形象。廣告裡，蘋果電腦使用者是個年輕人，永遠穿著一條牛仔褲和一件T恤，一派輕鬆、幽默，專找「體制」的麻煩。在他們的定義裡，一般個人電腦的使用者，則是身穿西裝、年紀較大、個子矮肥的人。
後來，微軟做了一支叫「我是PC」的廣告來回應蘋果，廣告中各行各業的人，包含老師、科學家、音樂家和兒童，都說自己是一般個人電腦的使用者。由於全球九五%的電腦操作系統都來自微軟，不難想像，微軟就等於「社會大眾」的代名詞。
這沒有孰優孰劣的問題，純粹取決於你覺得自己比較像哪一群人，特出之才，還是中流砥柱？
個人喜歡這個故事，在多變的世界，從事的每一項工作，你覺得是為何而做？要與別人一樣，還是要做自己呢？若做自己，又是什麼樣的自己？
從公司離職到現在近十年了，在初期為了糊口，做了許多自己不太清楚的事，這一、二年，突然之間，自己變得比較清楚，因為清楚，就開始勇敢的說不。要想為什麼，不知多數的朋友是否與我一樣，這是一件不容易的事，但仔細去觀察每一件事，慢慢拼湊出來，似乎慢慢有脈絡可循。年初，用大哉問，開啟一整年的自我對話與計畫。
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