PEST、SF、3C、SWOT、價值鏈、PPM、STP、4P、AIDMA、AISAS、產品生命週期、〇〇流問題解決法、ㄨㄨ式創意發想法…等，各式各樣的商業架構，相信大家都略知一二，或是曾經使用過其中一、兩個方法。的確，這些架構或思考工具是開闊思想、整理思緒的強大武器，只要適時適所地善加運用，還能作為加深思想的思考工具。
不過，現今的職場上，能活用這些思考架構並做出成果的人並不常見。為何會如此？職場上究竟發生了什麼事呢？《5W1H經典思考法：容易獲得成果的人都在用》的作者渡邊，提出他的看法：
- 為了讓提案看起來更有內容，加入過多沒意義的架構去分析的「虛有其表型」
- 只是習慣性地把資訊套進框架中，然後將其一一列出整理的「實況轉播型」
- 不分青紅皂白地硬用架構，結果無法好好統整而使自己陷入混亂的「弄巧成拙型」
這三種「架構症候群」已經蔓延在大街小巷之中。這些症狀的共通點，就是不知道自己為何要用這些架構﹙想找出什麼重點﹚。換句話說，架構症候群的人不擅長讓思考化繁為簡，直搗核心問題。
明明學了很多架構及創造、思考法，卻無法適當活用。那為何不將複雜轉化至最簡單的手法呢？在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時，將能開闊視野且釐清本質的5W1H分散、拆解，或是組合。光靠5W1H這個簡單卻強大的思考工具，就能做到許多你意想不到的事情。
❙ 以Big- Why回推「真正目的」
製造醫療相關產品的公司HogyMedical，當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品，創造高銷售純利﹙2017年3月期：16%﹚的優良醫療相關器械製造商。
過去，他們主要的販賣手法是將產品拿去向醫師一一推銷，因為他們認為自己只是賣針筒或手術刀等物品的業者。
但是，在重新審視「我們公司是為了什麼存在？」「為什麼顧客不買我們的產品？」等目的﹙Why﹚之後，他們發現顧客重視的並非「安全的在短時間內完成手術」;更進一步察覺到，顧客追求的真正目的﹙Big- Why﹚是「增加一天內的手術數量，改善醫院的經營狀況﹙事業收益﹚」。於是，Hogy Medical 以回推出來的結果，重新定義了公司的事業目的。
現在，將自家製造的42種器材包裝成一包的「白內障手術包」，有了手術器具包之後，醫院的手術前置準備時間，從平均76分鐘成功減少至10分鐘，讓一天能進行手術，自7件增加至21件，這不只大幅提升醫生的工作效率，也幫助醫院改革了經營狀況。
在提供更好的商品或服務給客戶時，我們通常會習慣去思考對方直接口頭提出的要求，或是去比較競爭對手的商品規格。可是，處於越趨複雜的經營環境中，經常連客戶自己都沒有察覺到真正想追求的是什麼。
若只是表面分析顧客的需求，得不到有益的答案。目光短淺的和競爭對手打規格或價格戰的話，只會陷入惡性循環之中。在這種狀況下，更需要去反覆用Why 問自己，並以此回推真正目的﹙Big- Why﹚的原點。
❙ 熟練地5W1H 思考工具的要訣
職場重要個人核心能力，就是解決問題。解決問題之前，必須要發現問題。具體而言，當我們開始著手某個課題時、開始思考某件事物時，例如：構思新產品、新事業計畫時，以及遇到瓶頸時等狀況，5W1H不只能拿來擬定行動計畫，也能讓你在商業場合中提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等，使表現更傑出。
視野廣闊又能直搗核心、有思考品味的人幾乎都會使用5W1H，並且隨時準備好能開啟話題的適當問題。這不是一味地提出臨時想到的議題，而是隨心所欲地使用5W1H提問，使議題能更延展、更聚焦、更深刻。
要怎麼做才能熟練地使用5W1H 這個思考工具呢？關鍵在於能否將所有眼前遇到的事物，盡早且正確地代入5W1H的架構中。為此，需要以下兩個重點。
❶ 如何套用在有彈性的問題
第一個重點就是如何將5W1H「何時？在哪裡？誰？」這種方方正正的問題，套用在更進一步的各種問題當中。例如：When 原先只是在問「何時」，但如果以這個為底，將其變化成「從何時」「到何時」，甚至是「以何種過程」等，就能運用在時間、期間、頻率、速度、過程脈絡、順序等各種事物上。
根據狀況提出越多各種有彈性的問題，越能加深對各項事物的思考程度。完整參考如下圖。
接著，第二個重點在於不僅要依需求將 5W1H套用在有彈性的問題中，還要將這些問題自在地排列組合，讓發想更廣闊。
►關於〇〇企劃
把目的跟背景﹙Why﹚、主題﹙What﹚、成員和助手﹙Who﹚、行程表﹙When﹚、實施地點﹙Where﹚、程序及進行方法﹙How﹚、預算﹙Howmuch﹚等問題排列組合起來。
►關於市場策略﹙行銷﹚
就是將行銷目標﹙Why﹚、實施期間﹙When﹚、目標客群﹙Who﹚、商品服務﹙What = Product﹚、銷售媒介﹙Where = Place﹚、廣告宣傳手段及媒體﹙How﹚、價格﹙How much = Price﹚等元素組合。
►關〇〇企業方針
組合的要素為，像是任務前景﹙Why：以什麼為目標﹚、網域/事業領域﹙Where：在哪個領域戰鬥﹚、發展步驟﹙When：以哪種時間步驟來發展﹚、市場競爭對手﹙Who ：瞄準誰，跟誰競爭﹚、戰略﹙What：以什麼為武器/有無競爭優勢﹚、戰術﹙How：具體來說該如何應戰﹚。
根據做法運用於各種不同的商業場合的特點，就是5WIH的優點。於專案規劃中，一邊考慮順序，一邊適當地排列組合，巧妙地套用及組合 When、Where、Who、Why、What、How等要素，就能大大地改變發想的精度及次元。
❙ 案例思考：把閱讀變成生活風格的書店﹙Where﹚
以蔦屋書店為中心的生活提案型商業設施 T-SITE，可說是大大顛覆了以往的書店概念。位於東京都澀谷區代官山町的T-SITE，在約4000 坪的綠地中，開設了書店、咖啡廳與餐廳、相機店、電動腳踏車店等專賣店，還有寵物服務店、玩具店等，再將這些設施及空間以機能性步道連結，形成一個小聚落。
作為主要設施的蔦屋書店，將書店這個場所﹙Where﹚的概念，設定在與以往書店正好相反的位置上。
從書店的店面空間特徵﹙價值﹚來看，至今一般書店只是買書的場所。另一方面，T-SITE 卻是能享受閱讀樂趣﹙不買也沒關係﹚的場所。
Me T-SITE則標榜歡迎盡量試讀﹙包含雜誌﹚，還可以邊喝咖啡、邊光明正大地慢慢看，跟以往完全相反。甚至，讀書顧問會依照個人的生活型態與價值觀來推薦適合你的書。
再從書的陳列場所﹙排列﹚特徵等微觀的Where， 來看以往書籍是用分類來排列，T-SITE則以生活型態來區分。因此會出現同一本書因符合多種生活型態而出現在不同地方的情況，幫助消費者找到適合自己的生活型態，而不只是提供書本。
將場所﹙Where﹚的概念用各種觀點來看，並套入完全相反的方向，就能出現與過去不同的新價值。點子做不做得到，之後再考慮。總之，先以5WIH構思本質上的不同，這個基本態度非常重要。
❙ 創造新價值的「5W 方向盤」
近年來啤酒風味的飲料﹙無酒精飲料﹚造成風潮，相信選擇喝無酒精飲料的人比以前更多。最近這類飲料不只強調無糖、無熱量、無普林等，還推出能抑制脂肪與糖類吸收等，化為高機能商品的戰爭。
一開始正式開闢這片啤酒風味飲料市場的先驅，是2009年開賣的「麒麟 FREE」。酒精含量0.00%及不變的美味，瞄準想﹙喜歡﹚喝酒又不能喝的情況﹙例如：開車等﹚，一下子打開了市場。
但是，隔年﹙2010年﹚三得利發售的「ALL FREE」，不但搶占了麒麟 FREE的市占率，同時讓啤酒風味的飲料市場更加擴大，連續四年拿下市占率第一。將這兩種商品以5W1H來比較，就能知道其中理由。
※ 麒麟のFREE
- Who ⦙ 喝啤酒的人→針對喜歡喝個人
- Where ⦙ 在哪裡喝酒的地方→高爾夫球場或居酒屋等
- When ⦙ 晚上、工作回家時→夏天時
- Why ⦙ 乾杯！想熱鬧一下→對身體不好
※ 三得利のALL FREE
- Who ⦙ 不喝啤酒的人→但是可接受啤酒口味的主婦等
- Where ⦙ 至今沒去過喝啤酒的場所→健身房、午餐聚會等
- When ⦙ 中午、做家事時→春冬季
- Why ⦙ 無所事事放鬆一下！→想對身體好，無糖、無熱量
從這個案例當中，我們明顯發現，三得利並不是從商品的本身來思考，也就是說不是從創造新價值的「5W 方向盤」正中心開始，而是運用其它4個面向。書中提供一個創造新價值的「5W 方向盤」，上面的例子，特別避開人人都會想到的商品改良。
書中特別強調，若我們刻意不用What來思考，也不要突然陷入更細節的實施手段：價格或宣傳方法﹙How﹚來進行討論，這是第二個鐵則，在討論What及How之前，先試著操作周邊的4W操縱桿。當你的注意力放在What之外的其他要素，構思範圍會一口氣加寬不少。
以4W為主軸，思考過往情況，盡可能地試著往完全相反的方向思考。然後再回過頭來回顧 What。只要重複這種思考流程，就能突破領袖企業的思維，創造出逆轉立場的事業內容或商品革命。
簡單5W1H的方法人人都知悉，只要對工具思考的深度不一樣時，就可以靈活的變化。可以往上，思考Big- Why，讓問題想得更深更高。也可以利用拆解、重新組合，用不同的W作為不同的核心，能將思考與應用的範圍拓得更廣，經典真的值得花時間去深化，更重要的是—簡單不複雜，更是職場重要的核心。
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