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閱讀旅圖:5W1H經典思考法

PEST、SF、3C、SWOT、價值鏈、PPM、STP、4P、AIDMA、AISAS、產品生命週期、〇〇流問題解決法、ㄨㄨ式創意發想法…等,各式各樣的商業架構,相信大家都略知一二,或是經使用過其中一、兩個方法。的確,這些架構或思考工具是開闊思想、整理思緒的強大武器,只要適時適所地善加運用,還能作為加深思想的思考工具。

不過,現今的職場上,能活用這些思考架構並做出成果的人並不常見。為何會如此?職場上究竟發生了什麼事呢?《5W1H經典思考法:容易獲得成果的人都在用》的作者渡邊,提出他的看法:
  • 為了讓提案看起來更有內容,加入過多沒意義的架構去分析的「虛有其表型」
  • 只是習慣性地把資訊套進框架中,然後將其一一列出整理的「實況轉播型」
  • 不分青紅皂白地硬用架構,結果無法好好統整而使自己陷入混亂的「弄巧成拙型」
這三種「架構症候群」已經蔓延在大街小巷之中。這些症狀的共通點,就是不知道自己為何要用這些架構﹙想找出什麼重點﹚。換句話說,架構症候群的人不擅長讓思考化繁為簡,直搗核心問題。

明明學了很多架構及創造、思考法,卻無法適當活用。那為何不將複雜化至最簡單的手法呢?在發現問題、構思點子、說服他人或解決問題時,將能開闊視野且釐清本質的5W1H分散、拆解,或是組合。光靠5W1H這個簡單卻強大的思考工具,就能做到許多你意想不到的事情。

❙ 以Big- Why回推「真正目的」

製造醫療相關產品的公司HogyMedical,當初也是如此。現在他們是製造針筒、手術刀、縫線等多種手術相關消耗品,創造高銷售純利﹙2017年3月期:16%﹚的優良醫療相關器械製造商。

過去,他們主要的販賣手法是將產品拿去向醫師一一推銷,因為他們認為自己只是賣針筒或手術刀等物品的業者。

但是,在重新審視「我們公司是為了什麼存在?」「為什麼顧客不買我們的產品?」等目的﹙Why﹚之後,他們發現顧客重視的並非「安全在短時間內完成手術」;更進一步察覺到顧客追求的真正目的﹙Big- Why﹚是「增加一天內的手術數量,改善醫院的經營狀況﹙事業收益﹚」是,Hogy Medical 以回推出來的結果,重新定義了公司的事業目的。


現在,將自家製造的42種器材包裝成一包的「白內障手術包」,有了手術器具包之後,醫院的手術前置準備時間,從平均76分鐘成功減少至10分鐘,讓一天能進行手術,自7件增加至21件,這不只大幅提升醫生的工作效率,也幫助醫院改革了經營狀況。

在提供更好的商品或服務給客戶時,我們通常會習慣去思考對方直接口頭提出的要求,或是去比較競爭對手的商品規格。可是,處於越趨複雜的經營環境中,經常連客戶自己都沒有察覺到真正想追求的是什麼。

若只是表面分析顧客的需求,得不到有益的答案。目光短淺和競爭對手打規格或價格戰的話,只會陷入惡性循環之中。在這種狀況下,更需要去反覆用Why 問自己,並以此回推真正目的﹙Big- Why﹚的原點。

❙ 熟練地5W1H 思考工具的要訣

職場重要個人核心能力,就是解決問題。解決問題之前,必發現問題。具體而言,當我們開始著手某個課題時、開始思考某件事物時,例如:構思新產品、新事業計畫時,以及遇到瓶頸時等狀況,5W1H不只能拿來擬定行動計畫,也能讓你在商業場合中提出問題、發現或解決問題、構思創意點子、進行有說服力的溝通等,使表現更傑出。

視野廣闊又能直搗核心、有思考品味的人幾乎都會使用5W1H,並且隨時準備好能開啟話題的適當問題。這不是一味地提出臨時想到的議題,而是隨心所欲地使用5W1H提問,使議題能更延展、更聚焦、更深刻。

要怎麼做才能熟練地使用5W1H 這個思考工具呢?關鍵在於能否將所有眼前遇到的事物,盡早且正確地代入5W1H的架構中。為此,需要以下兩個重點。

❶ 如何套用在有彈性的問題
第一個重點就是如何將5W1H「何時?在哪裡?誰?」這種方方正正的問題,套用在更進一步的各種問題當中。例如:When 原先只是在問「何時」,但如果以這個為底,將其變化成「從何時」「到何時」,甚至是「以何種過程」等,就能運用在時間、期間、頻率、速度、過程脈絡、順序等各種事上。

根據狀況提出越多各種有彈性的問題,越能加深對各項事物的思考程度。完整參考如下圖。


❷如何有效地排列組合
接著,第二個重點在於不僅要依需求將 5W1H套用在有彈性的問題中,還要將這些問題自在排列組合,讓發想更廣闊。

►關於〇〇企
把目的跟背景﹙Why﹚、主題﹙What﹚、成員和助手﹙Who﹚、行程表﹙When﹚、實施地點﹙Where﹚、程序及進行方法﹙How﹚、預算﹙Howmuch﹚等問題排列組合起來。

►關於市場策略﹙行銷﹚
就是將行銷目標﹙Why﹚、實施期間﹙When﹚、目標客群﹙Who﹚、商品服務﹙What = Product﹚、銷售媒介﹙Where = Place﹚、廣告宣傳手段及媒體﹙How﹚、價格﹙How much = Price﹚等元素組合。

►關〇〇企業方針
組合的要素為,像是任務前景﹙Why:以什麼為目標﹚、網域/事業領域﹙Where:在哪個領域戰鬥﹚、發展步驟﹙When:以哪種時間步驟來發展﹚、市場競爭對手﹙Who :瞄準誰,跟誰競爭﹚、戰略﹙What:以什麼為武器/有無競爭優勢﹚、戰術﹙How:具體來說該如何應戰﹚。

根據做法運用於各種不同的商業場合的特點,就是5WIH的優點。於專案規劃中,一邊考慮順序,一邊適當地排列組合,巧妙套用及組合 When、Where、Who、Why、What、How等要素,就能大大地改變發想的精度及次元。

❙ 案例思考:把閱讀變成生活風格的書店Where


以蔦屋書店為中心的生活提案型商業設施 T-SITE,可說是大大顛覆了以往的書店概念。位於東京都澀谷區代官山町的T-SITE,在約4000 坪的綠地中,開設了書店、咖啡廳與餐廳、相機店、電動腳踏車店等專賣店,還有寵物服務店、玩具店等,再將這些設施及空間以機能性步道連結,形成一個小聚落。

作為主要設施的蔦屋書店,將書店這個場所﹙Where﹚的概念,設定在與以往書店正好相反的位置上。

從書店的店面空間特徵﹙價值﹚來看,至今一般書店只是買書的場所。另一方面,T-SITE 卻是能享受閱讀樂趣﹙不買也沒關係﹚的場所。

Me T-SITE則標榜歡迎盡量試讀﹙包含雜誌﹚,還可以邊喝咖啡、邊光明正大地慢慢看,跟以往完全相反。甚至,讀書顧問會依照個人的生活型態與價值觀來推薦適合你的書。

再從書的陳列場所﹙排列﹚特徵等微觀的Where, 來看以往書籍是用分類來排列,T-SITE則以生活型態來區分因此會出現同一本書因符合多種生活型態而出現在不同地方的情況,幫助消費者找到適合自己的生活型態,而不只是提供書本。

將場所﹙Where﹚的概念用各種觀點來看,並套入完全相反的方向,就能出現與過去不同的新價值。點子做不做得到,之後再考慮。總之,先以5WIH構思本質上的不同,這個基本態度非常重要。

創造新價值的「5W 方向盤」

近年來啤酒風味的飲料﹙無酒精飲料﹚造成風潮,相信選擇喝無酒精飲料的人比以前更多。最近這類飲料不只強調無糖、無熱量、無普林等,還推出能抑制脂肪與糖類吸收等,化為高機能商品的戰爭。

一開始正式開這片啤酒風味飲料市場的先驅,是2009年開賣的「麒麟 FREE」。酒精含量0.00%及不變的美味,瞄準想﹙喜歡﹚喝酒又不能喝的情況﹙例如:開車等﹚,一下子打開了市場。

但是,隔年﹙2010年﹚三得利發售的「ALL FREE」,不但搶占了麒麟 FREE的市占率,同時讓啤酒風味的飲料市場更加擴大,連續四年拿下市占率第一。將這兩種商品以5W1H來比較,就能知道其中理由。

※ 麒麟のFREE
  • Who     ⦙ 喝啤酒的人→針對喜歡喝個人                                  
  • Where  ⦙  在哪裡喝酒的地方→高爾夫球場或居酒屋等
  • When   ⦙  晚上、工作回家時→夏天時
  • Why     ⦙  乾杯!想熱鬧一下→對身體不好
※ 三得利のALL FREE
  •  Who     ⦙ 不喝啤酒的人但是可接受啤酒口味的主婦等                                 
  •  Where  ⦙  至今沒去過喝啤酒的場所健身房、午餐聚會等
  •  When   ⦙  中午、做家事春冬季
  •  Why     ⦙  無所事事放鬆一下!想對身體好,無糖、無熱量
從這案例當中,我們明顯發現,三得利並不是從商品的本身來思考,也是說不是從創造新價值的「5W 方向盤」正中心開始,而是運用其它4個面向。書中提供一個創造新價值的「5W 方向盤」,上面的例,特別避開人人都會想到的商品改良。


書中特別強調,若我們刻意不用What來思考,也不要突然陷入更細節的實施手段:價格或宣傳方法﹙How﹚來進行討論,這是第二個鐵則,在討論What及How之前先試著操作周邊的4W操縱桿。當你的注意力放在What之外的其他要素,構思範圍會一口氣加寬不少。

以4W為主軸,思考過往情況,盡可能地試著往完全相反的方向思考。然後再回過頭來回顧 What。只要重複這種思考流程,就能突破領袖企業的思維,創造出逆轉立場的事業內容或商品革命。

簡單5W1H的方法人人都知悉,只要對工具思考的深度不一樣時,就可以靈活的變化。可以往上,思考Big- Why,讓問題想得更深更高。也可以利用拆解、重新組合,用不同的W作為不同的核心,能將思考與應用的範圍拓更廣,經典真的值得花時間去深化,更重要的是—簡單不複雜,更是職場重要的核心。

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