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目前顯示的是 十月, 2018的文章

深度學習的起點-20

《職場心智圖-超簡單、高效能》 
1950 年代,IBM 有位電腦科學家 名叫亞瑟.山姆爾,很愛下跳棋, 所以他寫了一個電腦程式, 叫電腦跟他對打。 他開始下棋,結果他贏了。

後來他又寫了一個副程式,在背景執行,只做一件事:就是計算機率,評估目前的棋局,比較贏棋和輸棋的機率,每下一步棋,就重算一次。然後他又跟電腦對打,結果他贏。 


最後山姆爾讓電腦自己對打。 電腦就自己下棋,一邊收集數據。 越收集越多,它的預測準確度就提高。 然後亞瑟.山姆爾再回來跟電腦對打。 他開始下棋,結果他輸了。 亞瑟.山姆爾創造了一台機器,它的能力青出於藍,更甚於藍。

這是機器人演化的過程,人也是一樣,需要不斷的學習,並且拉高自己的層次。楊大輝於《深度學習的技》一書中指出,學習的五個層次,一層比一層更深,一層比一次層更有價值。



第一個學習層次是「記」
如何記得牢,若某些事情滿足了記憶條件,就會被記得好。記憶條件有分很多種,能激起你情緒的事情、有押韻的句子、有趣的故事、引人入勝的圖片,這些都是滿足了記憶條件的東西,新奇的特性。除此之外,還有運用聯想的策略,還有重複性,這些都會讓人強化記憶的效果。

於學習規劃上,可以善用間隔效應,將學習的內容進行分割,例如:相對於在一天之內用4小時學習數學的「集中練習」,把4小時分散在四天,每一天學習1小時數學的「間隔練習」能讓你記得更久。

第二個學習層次是「懂」
其意味著你理解了知識,知道前因後果,知道這知識為什麼管用,能起到什麼作用,就是「理解力」程度的表現。人與人的能力的差異,即在此項目上。

為何人會理解呢?就是具備前提知識。假設你從未學過任何醫學術語,也不了解醫學的基本知識,這時讓你嘗試閱讀醫學論文的話會發生什麼事呢?就是完全看不懂,因此,當我們具備前提知識,藉由「相鄰可能」,就會讓你的知識演化。

※相鄰可能指的是,利用生物演化是逐步演化而化,每一次演化就會高一個層次。

第三個學習層次是「網」
其指的是由許多不同的知識點連接、編織而成的「知識網」,其中包括內隱知識和外顯知識。麥特-瑞德里於《當腦中的"概念”交配起來》這一則演說中提及,人類是會匯集他們的大腦, 並讓腦中的概念結合再結合, 使其互相連結,進一步來說,是繁衍。

從自然界的觀察,單一隻蜜蜂威力不太,但整群就會讓人害怕。大腦的神經元,單個獨立的神經元能傳遞與接受非常簡單的資訊,基本上不構成什麼作用。可是當我們的…

影音自學筆記術-19

《職場心智圖-超簡單、高效能》 
Target 發了張傳單給一位15歲的女孩,上面的廣告和折價卷都是嬰兒奶瓶、尿布、嬰兒床的,為何15歲的女孩會收到這些內容?收到的時間,是在她告訴她父親自己懷孕了之前兩週的事。

為什麼 Target 知道 在這高中女生告訴父母她懷孕以前, 就已經先知道了呢?甚致比女孩父親還早兩週知悉,原來,Target 有購物記錄, 記錄成千上萬網路顧客的購物歷史, 而且他們還有一個叫做 “懷孕分數”的計算系統…,內容來自TED演講《炸馬鈴薯圈:社群點「讚」透露比你想像中更多的訊息》,是否覺得知識養份很高。

有這麼一說,一則TED演講等於一本書,TED拉高影音的品質,同時數位時代下學習也面臨科技海嘯壓力,所謂的科技海嘯就是線上課程。線上課程從大規模的開放線上課程﹙MOOCS﹚,到小規模的限制性線上課程﹙SPOCS﹚不斷的演化中,關於影音的自我學習,就成為重要的知識的來源。


除此之外,演溝也多數人學習的管導之一。聽演講時做筆記,難度比閱讀文章時做筆記較高,原因有二:
演講者每分鐘講話的速度較一般人打字快,若有使用投影片,畫面停留的時間也不是我們能掌控,此時必須在極短的時間內抓到重點。演講時比較容易出現跳躍式的內容,不似書面文章那麼有邏輯結構。因此,我們不可能鉅細靡遺地記錄所有內容,只要掌握對自己學習目標,有意義或重要關鍵詞即可。分享聽演講與線上課學習過程中,筆記整理的技巧給大家:
提早準備,先根據演講的議題及大綱、課程名稱把中心主題準備好,並且從議題、大綱中把必要的主幹、支幹列上去。進行初步的整理。聽演講時,根據內容重點盡可能使用簡短關鍵詞(語詞),避免寫下整個句子,將關鍵詞整理到適當的主幹或支幹之後,並注意關鍵詞的邏輯分類與順序。覺得整理的心智圖筆記有點亂,可以於事後重新編排內容與結構,讓筆記能更組織化、更整潔。線上課程小叮嚀
線上課程與聽演講稍有不同,是可以自己控制節奏,不過,鼓勵大家,盡可以不要按暫停的次數過多,造成學習太長,不易堅持。線上課程,可以善用行動裝置﹙iPad大小為佳﹚,以聲音畫面為主,利用電腦進行同步整理。而有一些重要的畫面,行動裝即可複製,再加入雲端同步或是放於Evernote即可。運用心智圖電腦軟體時,應要善用軟體可隨時調整內容結構順序的優勢,可加入兩個操作技巧:
暫時不要管關鍵詞的邏輯結構,聽到或看到內容重點,迅速輸入。等演講節奏稍微輕鬆…

培養腦內書林以豐富心靈-18

《職場心智圖-超簡單、高效能》 
現在這年代看書的時間都被剝奪了,隨著網路普及,我們隨時能接觸到來自全世界各式各樣的消息,新奇有趣的事物不斷推陳出新,這些都是我們閱讀時間被瓜分掉的主要原因。

網路當然是很方便的工具,大家是否會因此陷入溝通過度的困境裡,反而淡薄了我們的人性?會不會因此疏於跟自己相處和深入了解自我?

我們跟與自己相似的人交流是所謂的横向交流,橫向交流裡的對話很容易流於廣而淺,相較之下,讀書卻是強化我們縱向思考的一種過程,可以說跟橫向式交流屬於截然不同的層次。

閱讀時,我們會把吸收到的資訊重新思考、咀嚼,然後建立成自己的思想。這個過程可以培養我們的人性深度與廣度。


要把自己的腦內圖書館培育得跟森林一樣豐富,就是培育出一個更大的書林。如果腦内圖書館裡藏書不豐,我們很容易會因為一點情感的波動而被情緒操控,一下子氣憤、一下子絕望。閱讀,也能間接解決情緒面的問題。

閱讀一本書的方法有很多,分享孫易新老師所著《心智圖法理論與應用》,書中提及的KMST知識地圖學習法﹙Knowledge Mapping Study Technique﹚來為各位介紹,分為兩個部份,預備階段與深入學習。

一、預備階段
預備階段的第一步驟,將整本書,快速的閱讀過一次思考整本書,或是文章,大概講什麼?若有必要,繪製一下心智圖,大概即可,甚致自己的知識根據這一張的心智圖,去設定我的第四步驟設定學習目標,這本書會可以獲得什麼﹙心錨﹚,甚致還可以與作者對話。二、深入學習
再一次的略讀,我們所設定的章節,而不是整體書,可以將重點的頁面貼上標籤。這樣一來,讀書的範圍就是縮小。翻閱到符合學習目標的章節,閱讀前面一段與最後一段為文章總結,思考若是我,我會寫出什麼內容或是我腦中已存在哪些內容,以書中的目錄,標題,圖表,還有開頭,結尾為主,不讀細節,是否自己可以想出內容,若是可以當然就不用讀我們有設定學習目標,仔細翻閱符合學習目標的目錄,圖表…等,並擷取重點,開始用螢光筆劃重點將標示的重點,轉化成結構清晰、易懂易記的心智圖學習筆記,再次確認,閱讀這本書,是否有達到我們的目的。以藉此解決我們生活、工作要解決的問題。

書如此的多少?我該如何來選書呢?

有一種很古老的測驗,目的在於幫你找出對你最有意義的書目。測驗是這樣進行的:如果你被警告將在一個無人荒島渡過餘生,或至少很長的一段時間,而假設你有時間做一些準備,可以帶一些實際有用的物…

高效學習就從筆記開始-17

《職場心智圖-超簡單、高效能》     「筆記」幾乎是職場成功的最佳鍛練術,每個人成功的背後幾乎都有自己的獨門技術。CHEERS雜誌專訪「流通業教父」徐重仁先生的筆記學習法,徐重仁先生花了很多時間在寫筆記,他提及在資訊超載的時代每天要面對這麼多資訊,根本沒辦法記,而只要寫下來,就不用強迫自己記在腦子裡,可以抒解壓力。

而這樣的方法運用「不但不會增加工作負擔,反而覺得很輕鬆。」更重要的是,「在書寫的同時,其實也是在思考。」

學習筆記亦是如此,筆記並不是只單純將看到的寫下來,而是將零散的資料重新進行組合,用不同的方式來理解與思考,是一種具有邏輯與系統的記錄方法。


如此一來,不但學習具有系統與架構,透過學習筆記養成的累積,也可以是自己絕佳的資料庫,讓我們搭著學習的鷹架向上走,就從短篇文章開始學習吧!

【網路文章來為案例】
標題:一天的開始不在早上,在睡前: 3個提升工作效率的方法
大部分的人都在強調一天的開始要做哪些事,但很少人知道一天的結束也很重要。整潔、正向的結束一天可以讓你輕鬆的為明日的早晨做準備,還可以讓計畫更完美。《Managing for Dummies》的作者Peter Economy在《Inc.》雜誌網站上提出一天結束前必須做的3件事,與我們分享。
1. 在前一晚做好準備:如果你是早上匆忙出門的人,那更應該要在前一晚做好準備。我們小時候,媽媽都會要我們睡前先整理好明天要帶去學校的東西。許多年後才明白這句話的道理,事先準備可以幫助我們在睡前對明天會有個粗略的想法。
2.檢查明天的行程表:與為在前一晚做好準備一樣,看一眼明天的行事曆能幫助你做心理上的準備。可以辨別,哪些事要做、哪些事不用做,為明天將遇見那些人做準備。你也可以趁機完成之前列在清單卻沒辦法完成的事。最後,這也是訓練將預期待發生的事,具體化的好時機—讓心境更正向的一種方式。
3.清理環境:把巧克力包裝丟掉、整理散落的書本、掛起當天穿的外套,而不要只是把它丟在最靠近的椅子上。整理環境的動作也能減少心理的雜亂。你甚至可以清理電子產品,一覽電子信箱,刪掉佔據容量的信件。如此能讓你隔天醒來時,感覺到全新的開始。

如何閱讀一篇文章,可以依循四步驟:
快覽一遍:將文章很快的看完一次,了解大致的結構。思考內容:這一篇文章,主要是在談關於什麼樣的內容,與自己的連結是什麼?劃出重點:依據文章的要點與自己的需求,進行重點的標示。轉化筆記:…

原來大腦這樣學-16

《職場心智圖-超簡單、高效能》   
十九世紀有位數學家亨利.龐加萊(Henri Poincaré),曾經自述他為破解一道苦思幾個星期而不得其解的數學難題,便跑去渡假。他人在法國南部,正準備搭公車時,那道難題的答案突然蹦出,不請自來。他享受假期之際,腦海深處仍持續思索著這道題目。他後來回到巴黎才寫下詳細解答,但是龐加萊當下就知道自己得到正確答案。為何如此,答案為何自己跑出來?

2001年,神經科學家發布研究發現,大腦在不同的狀態之下,底下的神經元訊號會在不同神經網路之間切換。大腦有兩種基本的模式:「專注模式」和「發散模式」。理解這兩種模式對學習而言是非常重要。 


「專注模式」跟大腦前額葉的專注能力有關,你聚精會神時,專注模式可以立刻啟動。用彈珠台比喻,其橡皮樁整齊、緊密地排列。而想法像彈珠,彈出去的時候因為對付你很熟悉的問題,基本概念可以在你腦中緊密連結,依循你過去體驗過的路徑,彈珠走得很順暢。

「發散模式」就是當你專注一段時間,感到很累開始分心或是神遊,你想散步、淋浴,搭公車或是聽音樂。日常生活中就是這兩種模式在切換。

原來這兩種模式,就是數學家亨利·龐加萊發現答案的秘密。同時也一樣適合我們一般人,在你睡著而沒有意識到的時候,大腦仍然可以處理問題,只不過你必須在入睡以前很認真地試圖尋找答案。一覺醒來,到了早晨,腦子裡往往會冒出全新的體悟,幫助你解答問題。

我們為什麼有兩種不同的思維模式?觀察自然界的動物,小鳥啄食地上的食物,牠得全神貫注才能啄起細小的穀粒。但是在此同時,牠還得眼觀四面耳聽八方,隨時注意老鷹這類掠食者的蹤影。要如何執行這兩種迴異的任務?最好的辦法就是分別進行:有一個腦半球負責啄食所需的注意力,另一個腦半球負責掃描四周的危險信號。

我們也在人類身上看到類似的大腦分工,左腦似乎負責處理有條理的資訊和邏輯思考,按照步驟循序漸進。右腦則更傾向於掃描周遭環境、與人互動、管理情緒,並且負責掌控全局,處理同時湧入的多種資訊。

認知以上的兩種基本的模式:「專注模式」和「發散模式」與人類左右腦的功能之後,記得,當你有問題卡住的時,要不斷的切換這兩種模式,當我們專注無法想出答案時,刻意讓自己離開,切換成右腦的模式,讓思考擴大範圍的去搜尋,就會產生異想不到的結果。


再來談談關於記憶的問題?職場的記憶力與學生單純的背書不同,記憶進化的目的,並不是要讓你在腦海中重播過去的生活;相反地,記憶…

全腦團隊的專案管理-15

《職場心智圖-超簡單、高效能》  
一九九O年四月,來自中國大陸、蘇俄及美國等二十名專家組成的國際登山隊伍,成功攀登上埃佛勒斯峰峰頂。此次登山行動,被金氏世界紀錄譽為有史以來最成功的登山冒險。

惠塔克擔任此一登山隊的隊長。他曾於一九六三年登上埃佛勒斯峰在國際登山界享有崇高地位,足以凝聚這個來自不同國家登山好手隊伍的向心力。擔任副隊長的湯姆生職業是會計師兼律師,其主要任務為掌握登山行程進度,及確保後勤補給不虞匱乏。兩人扮演不同角色,卻能相輔相成,成為執行專案管理的最佳組合。


湯姆生擅長分析事理,專注於左腦功能,惠塔克專注於右腦功能,適時給登山隊員所需的鼓舞與打氣。左腦右腦攜手合作,登上高峰,「全腦的團隊」成功執行自己設定的目標,如何來進行典範轉移。

回到職場的現況,許多規劃人員在思考專案時,立刻就跳到執行的細節,因為未全盤思考,忽略了某個重要細節,使得專案進度嚴重落後或整個觸礁;或是因為未慮及某些潛在風險,導致整個專案宣告失敗。

這是因為職場大多數夥伴都是偏向於使用左腦思考,若能善用右腦,運用心智圖來激發更多創意和直覺, 讓專案一開始時,有更周延的思考和更有效的選擇,將會改變過去的經驗呢?

我們有很多機會把心圖應用到專案管理。在安排專案進度、分配資源,或監視工作進度時,左腦或線型思考的確不可少。在定義專案範疇及初期規劃時,經理人卻需要全腦思考。

為什麼在專案定義上需要創意呢?首先,要達到專案目標,可能有很多選擇。舉例來說,某個公司要成立一個專案,來強化員工專業職能,做法之一就是請人資單位,規畫一系列課程。然而,也許還有較便宜、較有效率的解決方案。

若能應用「接力構想」或是世界咖啡館方式,讓團隊去探索其它解決問題的方式,或許可以得出現階段最好的解決方案。

前HP的資深副總陳國欽於《專案經理》訪談中提及,當組織正在執行某個專案時,一開始利害關係人的各種需求可能十分發散,這時候就可以用心智圖的方式有效分類,將類似的需求整合在一起,搭配專案管理的架構五大流程及十大知識領域,確立專案的目的(Goal)、現況(Situation)、目標(Objective)、 策略(Strategy),專案的產出就不會偏離 方向,並能順利達成目標。

確認專案的範疇之後,專案團隊就可以進一步發展這些行動的詳細步驟。團隊可將這詳細步驟一層層列出,進行「任務結構分解」(work breakdown structure…

放與收的腦力世界-14

《職場心智圖-超簡單、高效能》 
設計,只是將產品包裝的讓人想買?目前全球的公司的設計已超越這些內容,不僅是包裝,而是在產品/服務專案構思過程的一開始,就加入設計師的想法。

這就是目前廣為流傳的「設計思考」,設計不僅只有談美學,也是一種實務哲學,更是一種做事的理念與系統的方法,《設計思考改造世界》提供一些關鍵的元素:
強調跨領域的團隊編組,跨界的組合運用視覺圖像,讓創新始於眼睛運用擴散性思考與收斂性思考交錯的腦力激盪前進用手思考原型製作打造劇本說動聽的故事,感動人心的體驗試設計
作者提出看這一本書的另一種方式,就是將目錄視覺化。作者提及,我們經常被要求要線性思考,但是在IDEO,我們發現,利用一種具有悠久歷史的技術將想法視覺化,往往會更有幫助,那就是所謂的「心智圖」(mind map)。

線性思考是關於順序,心智圖則是關於連結。這種視覺再現,幫助我理解我想討論的不同主題之間具有怎樣的關係,它給了我一種更直覺的整體感,以及幫助我思考,什麼樣的方式最能將想法闡述清楚。

進入到知識經濟,以科技提升附加價值時代裡,創意變得十分重要。心理學家尼茲彼 (Richard Nisbett)一直在研究東西方文化解決問題的各種方式,多年鑽研的結果他指出,這世界確實有所謂的「思維的疆域」 (geography of thought)存在,如何來突破呢?

如果說解決問題的聚斂階段是要逼我們找出解決方案,那麼擴散性思考(divergent thinking)的目標,則是為了 豐富我們的選項,得出更大膽、更具創造性破壞和更有說服力的結果。知名科學家鮑林 (Linus Pauling)說得好:「想要找到好點子,首先你得有一大堆點子。」他就是這樣得到兩次諾貝爾獎。
想要找到好點子,首先你得有一大堆點子。~鮑林 (Linus Pauling)IDEO幫耐吉(Nike)設計一件兒童產品,邀請一群八到十歲的專家,接著把男孩和女孩分開到兩個不同房間,給他們一些說明,然後讓他們討論約一個小時。等我們去了解結論時,發現這兩個小組的差別還真驚人。女孩組提出兩百多條想法, 男孩組勉強湊起來才只有五十條。

男孩們因為急於想發表自己的意見,幾乎沒注意到其他同伴的想法;女孩們則不用提示就自己進行了一場活潑熱鬧但彼此串連的對話,每個構想都和上一個有關,又變成下一個的跳板。她們相互引爆,讓構想越來越精采。在這些腦力激盪中,真正見識到「接…

簡報構思與支援圖庫建置-13

《職場心智圖-超簡單、高效能》 
「小蔡,客戶找你。」背後一聲大叫。小蔡心中的OS,找我做什麼?客戶不是應要找業務嗎?為何要找一直找工程師呢?

過去生產線的時代、操作機器設備的時代,哪需要表達能力,工程師只要操作好機器即可;但現在任何工作都要求表達,用專業的語言,快速面對面的溝通。工作職場上,更是劇烈的變化,天下雜誌「未來職涯最需要的能力」一文指出,表達能力變得前所未有的重要。

表達能力如何訓練?從寫報告、做科展、寫日記、寫週記、上台報告都是很好的訓練。上台,第一件事情想到的是簡報,想到簡報,就想到PPT,然後,就打開電腦,結果腦袋一片空白。


簡報達人王永福於《上台的技術》中提及,如何構思內容並激發好點子?就是善用便利貼整理想法,應是將PPT放一旁,先盡情的發想,一個想法寫在一張便利貼上。若真的沒有點,就善用看書、找投影片與聽演講,讓你創意泉湧。

簡報的事前的準備工作很重要,除了利用便利貼之外,也可運用心智圖法的自由聯想,作散發式的思考。接續,再利用邏輯聯想,將內容進行收斂,準備順序如下:

➊思考整個簡報的全貌:運用5W2H為基礎架構,然後依據題目進行適當的調整。

➋思考簡報的架構:在思考簡報架構的階段時,若發現有不足的資訊或想要補充的資料等,就應於心智圖的相關分支上做筆記以防遺漏。運用心智圖軟體的話,就能夠輕鬆地完成調整。

➌收集資訊:簡報架構中所欠缺的資訊必須透過書籍、網路乃至人脈:等管道著手收集,同時適當的調整分支內容,不需要並將其刪除。



➍思考簡報背景: 相關的要點為起承轉合的構思,找出結論、吸引聽眾的重點與開場技巧,這些都可以逐一加入心智圖中。

➎完成心智圖:由於心智圖所能傳達的內容是以架構為主,相關的補充資訊,例如:Google試算表…等檔案來作為補充,可以進行超連結。

➏模擬簡報進行流程:擴充簡報架構使其更為詳細之後,便要測試該簡報是否能在有限的時間內完成,將各分支內容所需的時間加總,即能估算整體的時間,而進行調整。

除了傳統的簡報架構之外,於《slide ology中文版:視覺溝通:讓簡報與聽眾形成一種對話》中提出一個概念-組成圖像系統。擁有圖庫對整個組織都有好處,因為員工能動用可重複使用的部份,不需要為了自己的簡報,屢次尋覓與產業相關的適當圖像,因而能提高生產力。員工需要的工具就在手邊,可以將注意力放在建立有效的內容,而非從頭開始建立元素。

公司如此,個人也是如此,我們…